エリックシュミット社長インタビュー by ワイアード誌
グーグルのエリックシュミット社長のインタビューが面白い。2007年3月のものだからほぼ一年前のものだ。
なお、いつもながら訳のおかしいところ（意味のとり違い）ご指摘ください。
出所：ワイアード誌2007年4月9日
Text of Wired's Interview with Google CEO Eric Schmidt
04.09.07 | 12:00 AM
On March 23 I spent an hour interviewing Google CEO Eric Schmidt in a cramped conference room 50 feet from his even more cramped office. (It's so small that if you spread your arms you can almost touch both walls.) We talked about everything from Google's competition with Microsoft and its partnership with Apple to all those data centers it is building. - Fred Vogelstein
（2007年）3月23日グーグルCEOのエリック・シュミットと狭苦しい会議室（シュミットの執務室はもっと狭苦しいのだが、そこから50フィートほどのところにあった）1時間面談した。私たちはグーグルのマイクロソフトとの競争、アップルとのパートナーシップに始まりグーグルが建設中のデータセンターまであらゆることを話した。 by Fred Vogelstein
新しいアーキテクチャー＝クラウド・コンピューティング・モデル
WIRED: When you joined Google it was just a search engine. Now it's redefining the way the world thinks about computing. Explain.
ワイアード：あなたがグーグルに入社した時、グーグルは単なる検索エンジン企業でした。今はグーグルはコンピューティングについての考え方を再定義しつつあります。説明してください。
ERIC SCHMIDT: It's pretty clear that there's an architectural shift going on. These occur every 10 or 20 years. The previous architecture was a proprietary network with PC clients called client-server computing. With this new architecture you're always online; every device can see every application; and the applications are stored in the cloud. It means that your servers are professionally managed, so you can actually have a weekend and not spend all your time trying to manage your servers. It's like having banks manage your money rather than you managing your money. And the networks have become secure, and the computers have become fast enough that this is mechanically possible - it actually works.
エリック・シュミット：明らかに今アーキテクチャー（設計思想）が転換しつつあります。こういう転換は10年とか20年毎に起きます。以前のアーキテクチャーはクライアントサーバーコンピューティングと呼ばれるPCクライアントをもつ独自ネットワークでした。新しいアーキテクチャーにおいては、あなたは常にネットに接続されています。あらゆるデバイスからあなたはあらゆるアプリケーションを利用することができます。そして、それらのアプリケーションはクラウドの中に納められています。あなたのサーバーは専門家に管理されているという訳です。ですから、あなたは週末を楽しむことができ、自分のサーバーの管理のために週末をつぶすことはありません。これは、ちょうどあなたのおカネを銀行が管理して、自分で管理しなくてすむのと似ています。ネットワークは安全になり、コンピューターの処理速度が十分に速くなったので、こういうことが可能になったのです。で、現実にうまくいっています。
The other thing that's interesting is that the new architecture brings in other voices. The earlier model was pretty proprietary. The protocols, which were typically Microsoft-based, didn't allow for other (interface) choices very well. Now, with the Internet protocols you can pretty much plug in your own interpretation of how email should work and your own interpretation of how voice over IP should work.
もうひとつ興味深いのは、この新しいアーキテクチャーは他の声を導入したことです。以前は非オープンモデルでした。プロトコルは典型的なマイクロソフトベースで、他のインターフェースを選択することはできませんでした。今度は、インターネットプロトコルですから、Eメイルをどう動かすか、VoIPをどう動かすかについて自分のインタープリテーションをプラグインすることができる。
This point about anyone being able to enter the market is a big deal. Photo sharing, social networks, all of them have this property. And what's interesting is that Google, although we're one of the companies, we're, by far, not the only company that's doing this. Yahoo is an example of a company like this. eBay is a company like this. Amazon is a company like this. And each of the companies I've named makes money in a different way.
この誰でも市場参入できるという点は大変重要な点ことです。フォトシェアリング、ソーシャルネットワーク、全てがこの特性を備えています。興味深いのは、グーグルは、この市場参入している数社の一社であって、唯一の会社ではありません。ヤフーはそういう会社の一例です。イーベイも。アマゾンも。私が名前をあげたこれらの会社はそれぞれ別のビジネスで儲けています。
Right.
なるほど。
We have talked about this network, or the cloud computing model for years, but we were beholden to the old software selling model - the one where the salesperson is making a million-dollar sale. I used to be in this business [when I was at Novell and Sun]. That model doesn't scale for Internet users. You just can't get that kind of money out of the average citizen. So the new model allows you to have free services with advertising. And this targeted advertising thing is a really, really big deal.
私たちはこのネットワーク、あるいはクラウドコンピューティングモデルについてこの数年話してきました。しかし、私たちはソフトウェア販売の古いモデル、つまりセールスマンが100万ドルの売上げをあげるようなモデルに恩恵を受けています。私はかつて（ノベルとサンにいた時）そういうビジネスをしていました。そのモデルはインターネットユーザーに対しては通用しません。普通のユーザーからはその種のおカネはとれません。だから新しいモデルではサービスを無料にして広告をうちます。このターゲット広告は本当に、本当に重要なんです。
Isn't it more likely that we'll have a hybrid model - with some applications in the cloud and others on the desktop?
ハイブリッドモデルになっていくという可能性が高いでしょうか？あるアプリケーションはクラウドの中にあって、他のはデスクトップにあるというような。
It depends. There is not a middle ground when it comes to protocols. In order for this vision (of cloud computing) to work, the protocols have to be open. They can't be proprietary. Everyone has to have access to them. So that's a clear, binary answer.
場合によります。プロトコルの話であればハイブリッドということはありません。このクラウドコンピューティングのビジョンを実現するためには、プロトコルはオープンでなければならない。非オープンであってはなりません。みんながアクセスできなければなりません。これは、明快な答えです。
With respect to the user experience, which I think is your real question, a hybrid works depending on how it's architected. It makes sense, for example, to have graphics computing close to the end user because that's where your frame buffer is and your computation is. Games are a good example because it's very, very hard to imagine games that are network resident only. They're so highly interactive.
ユーザーにとっては、というところがあなたの本当に聞きたい点だと思うのですが、ハイブリッドがうまくいくかどうかはどのようなアーキテクチャーであるかに依存します。たとえば、グラフィックスコンピューティングがエンドユーザーの近くにあるのは理にかなっています。なぜなら、フレームバッファー（http://ja.wikipedia.org/wiki/VRAM）をもつのも情報を処理するのもデスクトップだからです。ゲームがいい例です。ゲームをネット上の相手とだけで遊ぶとは想像し難いです。ゲームはとてもインタラクティブなものですから。
Right.
なるほど。
But it's perfectly possible to have most of the other computing being done on the server, so that's an example of a hybrid model. If it's something (like a video or a document or a spreadsheet) where there's relatively few changes (to the file), you can put it on a service (in the cloud) and then you can cache it locally.
でも、他の多くのコンピューティングはサーバー上で行うことが全く可能です。それがハイブリッドモデルの例です。もし、なにかビデオとか書類とかスプレッドシートとか少し（ファイルに）変更が必要な場合は（クラウドの中で）ファイルに変更を加えられるし、それをローカルにキャッシュすることが可能です。
All these features don't exist yet, though.
でも、それらの特徴はまだ全てが実現されている訳ではありませんね。
True. Google docs and spreadsheets don't work if you're on an airplane. But it's a technical problem that is going to get solved. Eventually you will be able to work on a plane as if you are connected and, then when you get reconnected to the Internet, your computer will just synchronize with the cloud.
その通り。Google docsやスプレッドシートはもし飛行機の中であれば使えません。しかし、それは技術的な問題であって解決されます。最終的には機内でもまるでインターネットに接続しているかのように使えるようになります。そして、インターネットにつながれば、あなたのコンピューターはクラウドと同期されます。
Here's another way of saying this - and these are not my words. People call this an Internet operating system. And by "this" I don't mean Google, I mean the sum of this vision. And if you think about it as an Internet operating system, the Internet operating system will have to have all of the normal features of the older versions of operating systems. It will have to have security, it will have to have caching, it will have to have replication, and it will have to have performance.
別のいい方もあります。それは私が名付けたのではありませんが。ひとびとは、これをインターネットオペレーティングシステムと呼びます。「これ」といっても私はグーグルを指していません。このビジョン全体を意味します。もしこれをインターネットオペレーティングシステムと考えるならば、このインターネットオペレーティングシステムは古いバージョンのオペレーティングシステムの標準仕様をすべて備えていなければならないでしょう。セキュリティーも、キャッチングも、レプリケーションも、そしてパフォーマンスも備えていなければなりません。
Why is it taking so long?
なぜそんなに時間がかかるのですか？
Well, one answer is that the systems they're replacing are very complicated, and people have very high standards for interactive services. So everything has to work; all the features have to be there; and they have to never break. We used to think that the enterprise was the hardest customer to satisfy, but we were wrong. It turns out, consumers are harder than the enterprise because the consumer will not give you a second chance.
ひとつの答えは、取り替えようとしているシステムが非常に複雑だということ。そしてユーザーは非常に高いスタンダードのインタラクティブなサービスをもっています。だから、全てがうまく動かなければなりません。全ての仕様が備わっていなければなりません。そしてそれらは決して故障してはなりません。私たちは、企業は満足させるのが最も難しい顧客だと考えていました。しかし、それは間違いでした。わかったのは、コンシューマーの方が企業よりも厳しいということです。コンシューマーは二度とチャンスを与えてくれません。
And by the way, I would argue that we in the industry forgot this. We became as a group - certainly I did - consumed with the complexity of the systems that we were building for powerful corporations, and we forgot that there's a much larger market around consumers for simple solutions.
ところで、業界の私たちはこのことを忘れていたと言いたいです。私たちは業界全体で、そして私自身も、強力な企業のために構築してきたシステムの複雑さに心を奪われていました。そして、コンシューマーの回りにシンプルなソリューションに対するはるかに大きな市場があることを忘れていました。
Online calendars are the perfect example of this. Sharing a calendar in the older (client server) model was hard. Now it's easy because the model says the calendars are stored on professional servers, and they are visible everywhere you want them to be. Making this happen reliably and securely is complicated and technical, but it is ultimately justified by delivering on a very simple concept.
オンラインカレンダーはこれのまさにぴったりな例です。以前のクライアントサーバーモデルではカレンダーをシェアすることは困難でした。今は簡単です。というのも、カレンダーは専門業者のサーバーに保存されているからです。そしてどこからでも見ることができます。これを信頼性と安全性を備えて実現させるのは複雑であり技術を要しますが、非常にシンプルなコンセプトに基づいて提供することは全く正当なことです。
現在のグーグルの姿は、単なる検索エンジンではなく、、、
When you joined Google it was just a search engine. It has grown into much more. How should we think about Google today?
あなたがグーグルに入社したとき、グーグルは検索エンジンの一社でした。今では単なる検索エンジン以上にまで大きく成長しました。今日のグーグルをどのようにとらえるべきでしょうか？
One is as an advertising system. Another one is as this end-user system (the search, email, and other applications Google delivers to users through an Internet browser). A third way to think of Google is as a giant supercomputer. And then a fourth way is to think of Google as a social phenomenon involving the company, the people, the brand, the mission, the values - all that kind of stuff.
ひとつは、広告システムとしての会社です。もうひとつは、（グーグルがインターネットブラウザーを通じてユーザーに提供する検索、Eメイル、その他のアプリケーションなど）エンドユーザーシステムとしての会社です。三番目の見方は、巨大スーパーコンピューター会社です。四番目の見方は、企業、人、ブランド、ミッション、バリューなどすべてのものを含む社会現象としてです。
データセンターを自前で建設する
How powerful is the supercomputer?
そのスーパーコンピューターはどのくらいパワフルですか？
There's never been anything like it, so we don't know how to express it. We build our own data centers, and we do a lot of the work ourselves because the commercial solutions do not have high enough performance.
こういう類いのものはこれまで全くなかったので、どう表現すればいいのかわかりません。私たちは自社データセンターを建設します。また、さまざまなサービスは十分に高いパフォーマンスを得ていないので多くの仕事は自社で行います。
What do you mean you do a lot of the work yourself?
多くの仕事は自分でやるとはどういう意味ですか？
Well, essentially, we do all of the software. So the computers that we're running start off with Linux as the base, but after that it's really custom software to move all the data around. The Web services, all the identity management, all of the database activities, all of the indexing, all the searching, all the ranking, all that kind of stuff in the cloud we do ourselves. This is a great core competency of the company.
基本的には、ソフトウェアのすべてをやる。私たちが動かしているコンピューターはベースとしてリナックスでスタートします。しかし、その後はカスタムのソフトウェアが全てのデータを動かします。ウェブサービス、あらゆる認証管理、データベース事業の全て、インデックシングの全て、全ての検索、全てのランキング、私たちがクラウドのなかで行うあらゆるデータです。これが当社のコア競争力です。
And we have not only data centers, but we have fiber that interconnect those data centers, and connect to the ISPs. At Google, speed is critical. And part of the way we get that speed is with that fiber.
そして、私たちはデータセンターだけをもつ訳ではなく、これらのデータセンターを相互接続し、ISPと接続するファイバーももちます。グーグルでは、スピードが極めて重要です。そしてそのスピードを得るためのひとつの方法がそのファイバーをもつことです。
How many data centers are there?
データセンターはいくつあるのですか？
I don't actually know.
わかりません。
Are we talking about a half dozen? A dozen? Or are we talking about dozens?
だいたい5つ？10？それとも数十でしょうか？
I think my overall description would be in the dozens. There are a few very large ones, some of which have been leaked to the press. But in a year or two the very large ones will be the small ones because the growth rate is such that we keep building even larger ones, and that's where a lot of the capital spending in the company is going.
全体についていえば数十でしょう。いくつか非常に大規模なものがありますが、そのいくつかは新聞にリークされました。しかし、一、二年後にはその大きい部類のものも小さい部類になるでしょう。というのも成長率が高くさらにより大規模のものを建設していくからです。当社の設備投資の多くがこの分野で続きます。
ブロードバンドネットワークが必要条件
Why do you have to control your own fiber to connect the data centers?
なぜ自社ファイバーをコントロールしてデータセンターを接続しなければならないのでしょうか？
One of the neat things about the bubble is that people built all of this fiber that is now essentially free. What's funny about our fiber leasing and purchasing is that people are always assuming that we have some master plan involving telecommunications when, in fact, if you think about it as just solving the supercomputer problem, we just want the thing to be faster.
インターネットバブルのひとつ良かった点は、この全てのファイバーが建設されて今は基本的には無料となっているということがあります。わが社がファイバーを借りたり買ったりすると面白いことに、人々は私たちが通信参入の計画を持ているのではないかと考えるようです。もしスーパーコンピューターの問題の解決策として通信をとらえるのでしょうが、私たちはただスピードを速くしたいだけです。
Then why are you being so aggressive trying to get muni Wi-Fi projects going around the country?
では、なぜ積極的に自治体Wi-Fiプロジェクトを国内中で推進しようとしているのですか？
Because we benefit from broadband. Remember, one of the critical things in our model is that having inexpensive or, ideally, free access to broadband is a good thing. Especially if it's somebody else who's going to subsidize that using their economics, we think it's great. And the more broadband we can get globally, the better. It's better for the world; it's better for our advertisers; it's better for Google.
私たちはブロードバンドの恩恵を受けるからです。思い出してください。私たちのビジネスモデルにおいて重要な点のひとつは、ブロードバンドに安くあるいは無料でアクセスできるということはいい、という点です。特にもし誰かほかの人がそこに経済的に補助金を出そうというのであれば、それはすばらしいことです。グローバルにブロードバンドが広がれば広がるほど、望ましいです。世界にとってもより望ましいし、広告主にとってもより望ましいし、グーグルにとってもより望ましいです。
So you want to increase broadband penetration in San Francisco, for example, rather than replace the broadband penetration (from cable and telephone companies) that already exists?
ということは、たとえば、サンフランシスコのブロードバンド浸透率が増せばいいのであって、既にあるブロードバンド浸透率を（ケーブル／電話会社から）獲得したいということではないのですね？
Yes. That's a better way of saying it, thank you. So if you have 10 percent market share and we can get it to 50 percent, we know that produces a happier citizen. And we know that those searchers will use our services more. They're much more likely to become a calendar user or a G-mail user or a news user, or whatever, because they like the performance. And, by the way, we're indifferent as to which broadband it is. I mean, it could be Wi-Fi, it could be fiber, it could be coax, it can be any of them.
その通り。それはうまい言い方です。ありがとう。だから、もし10％の市場シェアをもっていて50％にまでいけるとしたら、もっと幸せな市民を生み出せます。その人たちは検索に際にして私たちのサービスをもっと使うようになるでしょう。彼らはカレンダーやGmailやニュースサービスのユーザーになる可能性は高くなるでしょう。なぜなら彼らはパフォーマンスを求めているからです。私たちはどこのブロードバンドかどうかは関心はありません。それがWi-Fiであろうが、ファイバーであろうが、coaxであろうが、どれでもいいんです。
But you're not doing last-mile fiber?
しかし、グーグルはラストマイルのファイバーは敷かないですか？
No, no, no. There are plenty of great companies doing that, and we're perfectly happy to go right on top of all that fiber they're putting in place.
ノー、ノー、ノー。それをやっているちゃんとした会社が一杯あります。私たちは彼らが敷設したファイバーを利用することで全くかまわないのです。
アップルとのパートナーシップ
You just recently joined the board of Apple and have talked about potential partnerships between Google and Apple. Explain.
あなたは最近アップル社の取締役に就任し、グーグルとアップルのパートナーシップの可能性について話しました。説明してください。
Google's architectural model around broadband and services and so forth plays very well to the powerful devices and services Apple is doing. We're a perfect back end to the problems that they're trying to solve. And they have very good judgment on user interface and people. They don't have this supercomputer I'm talking about, which is the data centers. What they have is a manufacturing business that's doing quite well. And the obvious example is the iPhone, which they announced has in it Google Maps.
グーグルのブロードバンド回りのアーキテクチャーモデルやサービスは、アップルが提供しようとしている強力なデバイスやサービスに非常によくマッチします。グーグルはアップルが解決しようとしている問題の完璧なバックエンドです。アップルはユーザーインターフェースや人々のことについて非常によくわかっています。アップルは私が話しているスーパーコンピューター、つまりデータセンターを持っていません。アップルがやっているのは、モノを作るビジネスであり、とても成功しています。言うまでもなくiPhoneはいい例です。iPhoneはグーグルマップの搭載を発表しました。
バイアコムによる訴訟：著作権問題
Let's talk about the fun stuff. Why do you think Viacom sued you guys?
面白い話をしましょう。Viacomがグーグルを訴えたのはなぜだと思いますか？
It's a business negotiation. And it's well established that we've been negotiating with them, and I'm sure at some point we'll negotiate with them some more.
あれはビジネス交渉の一環です。はっきりしているのは、私たちは彼らと交渉をしてきたということです。いずれはさらに交渉をしなければならないと思っています。
Their argument is that you're not working hard enough to keep infringing stuff off.
Viacomの主張は、著作権侵害行為の排除をちゃんとやっていない、ということです。
Well, if they would look at the law, they would understand that under the Digital Millennium Copyright Act, there's a shared responsibility. The law basically says that the copyright owner monitors, and then we expeditiously remove, and we've done that. And it's well documented because Viacom told everybody that they gave us 100,000 video take-downs, which we did very, very quickly. And what was interesting was that our traffic to YouTube has grown very strongly since then. So one of the arguments that they made was that somehow YouTube was built on stolen content, which is clearly false.
もし法律に照らしてみれば、Digital Millenium Copyright Actのもとでは、両社が責任を共有している、ということがわかるだろう。法律によれば基本的に著作権保有者がモニターをすることになっています。グーグルは迅速に削除し、完了しています。そしてすべて文書に記録しました。というのも、Viacomは私たちが10万回もビデオをとてもとても素早くテイクダウンをしたとみんなにいっているからです。興味深いのは私たちからYouTubeへのトラフィックはそれ以来非常に力強く伸びています。だから彼らの主張のひとつは、それはユーチューブが盗んだコンテンツの上に成り立っているということです。でもそれは明らかに間違っていますが。
What's so hard about finding all the infringing stuff users put up on YouTube? Surely, you at Google have the ability to write better content filters.
ユーザーがユーチューブに投稿する違法コンテンツを見つけるのは何が難しいのでしょうか？もちろん、グーグルはもっと優れたコンテンツフィルターを作ることもできますが。
We are working on the appropriate filters, but it's a hard problem. You could do audio sampling. You could do video sampling. But the audio and video sampling technology is not nearly as good as the technology that allows you to spot infringing text. But it's important that we do it because we don't want to be in the position of having to be given these constant takedown notices.
私たちは今適切なフィルター作りに取組んでいます。が、それは難しいことなんです。あなたはオーディオのサンプル入手ができます。ビデオのサンプル入手もできます。しかし、オーディオとビデオのサンプル提供の技術は、違法テキストを見つけ出せるほど優れてはいません。しかし重要なのはそれに取組んでいることです。私たちは削除依頼が常に来るような状況を好ましいとは思っていませんので。
ニューズとユニバーサルの提携
News Corp. and NBC Universal just announced they are joining forces to create their own video-distribution channels online. Does that represent serious competition?
ニューズコーポレーションとNBCユニバーサルが共同してビデオオンライン配信サービスを開始しようと発表しました。これは競争を本格化させるでしょうか？
No. They are taking content that they created and using an exclusive licensing agent to license that content for anybody. That's, clearly, a good thing because it means that that content will be available to everybody.
いいえ。彼らは自分たちが創ったコンテンツを取り扱うのであって、そして専属代理店を通じてそのコンテンツをだれに対してでもライセンスします。それはすばらしいことです。そのコンテンツは誰でも手に入れることができるのですから。
I got the impression that they were gearing up to compete with you?
彼らはグーグルに対する競争力を強化しようとしているという印象をもちましたが。
No. In fact, Peter (Chernin, News Corp. COO) and I have had a long conversation about this. We spoke yesterday (March 22) before the announcement, and Peter explicitly said that this was not a competitor to YouTube. In fact, their site doesn't even exist yet. They're still designing it. So, to me, it's responsive to finding a way to get the content out.
いや、実際のところ、ピーター（Peter Chernin, ニューズコーポレーションのCOO）と私はこの件についてじっくりと話したことがあります。私たちは昨日（３月２２日）発表前に話しましたが、ピーターはYouTubeとは競合しないとはっきり言いました。実際、彼らのウェブサイトはまだ存在すらしません。まだデザインをしているところです。これは、私が思うに、コンテンツを出す方法をみつけるためには有効です。
More broadly, how could copyright law in the digital age be clearer?
もっと広げますと、デジタル時代の著作権法がどうあるべきでしょうか？
The balance that has been struck in the DMCA has worked pretty well, overall. And I think that it may be better for all of us to work within it for a while as we develop these new businesses. It's the unintended consequences of laws that always get you.
Digital Millenium Copyright Actのもとで目指された調整は結構うまく機能していました。新しいビジネスを作っている当面の間はその法的枠組みの中でやるのが私たち全員にとっていいのかもしれない。いつも困ってしまうのは、法律が本来考えていなかったような結果です。
ユーチューブ買収
You thought there was a good chance of litigation when you bought YouTube. The deal sets aside a $200 million reserve. Why do the deal if you anticipated so much hassle?
グーグルがYouTubeを買収した際に訴訟を受ける可能性があると考えられました。2億ドル準備しました。なぜ買収にそれほどこだわったのですか？
Because we think it's fantastic. I mean, we really do think that the YouTube phenomenon is a sustainable phenomenon for many, many years. And the argument is very simple: People are using video everywhere. People are building communities of people who use video. They're sharing them. YouTube's traffic continues to grow very quickly. Video is something that we think is going to be embedded everywhere. And it makes sense, from Google's perspective, to be the operator of the largest site that contains all that video.
なぜなら、すばらしいと思ったからです。つまり、私たちは、YouTube現象は何年も何年も持続する現象だと考えています。議論は非常にシンプルです。ひとびとはいたるところでビデオを使います。ビデオを使っている人々のコミュニティーが作られています。ビデオをシェアしています。YouTubeのトラフィックは非常に急速に伸びています。ビデオはあらゆる場所に組み込まれて行くことになるでしょう。そしてグーグルの観点からは、そういうビデオをもつ最大のサイトのオペレーターになることは理にかなっています。
Obviously, we would like it to include licensed, copyrighted content, legally, and make money on it. But YouTube itself can pay back - and this is where the critics get it wrong - YouTube itself can pay back in simple searches. Because, remember, when you go to YouTube, you do a search. When you go to Google, you do a search. As we get the search integrated between YouTube and Google, which we're working on, it will drive a lot of traffic into both places. So the trick, overall, is generating more searches, more uses of Google...
もちろん、私たちは法的にライセンスを受け、著作権のあるコンテンツを扱いたいし、それでビジネスをしたいと思います。しかし、ここが間違って批判されることなのですが、YouTubeは検索ビジネスで投資回収ができます。なぜなら、覚えておいてください、YouTubeに行く時あなたは検索をしているからです。あなたがグーグルにいく時あなたは検索をしています。私たちがグーグルとYouTubeの検索を統合するにつれ、今取組んでいるのですが、両方のサイトで多くのトラフィックを促すことになります。鍵は、全体的には、より多くの検索を生み、より多くグーグルを使ってもらうようにすることです。
Which generates more pageviews, which generates more advertising revenue.
それがさらに多くのページビューを生み、それがさらに広告収入を生むというわけですね。
You got it.
その通りです。
ページビューを増やすために、広告の質を高めることが重要
The other interesting thing about pageviews is that we make our money by improving the quality, not the quantity, of ads showed on a page. This is very confusing to people. In a normal media business, you make money by showing more ads.
ページビューに関してもうひとつ面白いのは、ページに表示される広告の量ではなく、質を高めることで儲かるという点です。これは人々にとってはとてもわかりにくいのです。普通のメディアビジネスでは、より多くの量の広告をすることで稼げるのですから。
グーグルでの広告の質を改善するために何が必要ですか？
More computers, basically, and better algorithms. And more information about you. The more personal information you're willing to give us - and you have to choose to give it to us - the more we can target. The standard example is: When you say "hot dog," are you referring to the food, or is your dog hot? So the more personalized the information, the better the targeting. We also have done extensive engineering work with Google Analytics to understand why people click on ads. That way we can actually look at the purchase and go back and see what buyers did to get there. That is the holy grail in advertising, because advertisers don't advertise just to advertise, they actually advertise to sell something.
基本的には、より多くのコンピューターとより優れたアルゴリズムが必要です。みなさんに関するより多くの情報も必要です。より多くの個人情報をみなさんが提供してくれればくれるほど、あなたが提供すると選択しなければならないのですが、私たちはより絞り込みが可能になります。よく使う例ですが、もしあなたが「ホットドッグ」といったら、それは食べ物を指しているのでしょうか、それとも熱い犬を指しているのでしょうか？だから、個人に関する情報が多くなればなるほど、ターゲッティングの精度は増します。私たちは、Google Analyticsによって徹底的なエンジニアリング開発を行い、どうして人々が広告をクリックするのかを理解しようとしている。そのようにして私たちは購入行動を調査し、買い手がそこに至るまでに何をしたかを立ち戻って見るのです。これがまさに広告ビジネスの聖杯（the holy grail)なのです。というのも、広告主は広告をするために広告をしているのではなく、モノを売るために広告をしているですから。
How big is the market for all these Google ads?
そうしたGoogle Ads全体の市場はどれくらい大きいですか？
Today, the vast majority of our revenue is in text ads correlated with searches. In the last couple of years, we have developed what are called display ad products, including banner ads, video ads, click-to-call ads, and things like that. And I've also said that we are pursuing the possibility of television advertising. By that I mean traditional television advertising. And we bought dMarc Broadcasting to do radio ads.
今日、収入の大部分が検索と関連したテキスト広告です。これまでの数年では、バナー広告、ビデオ広告、クリックトゥコール広告などを含め、ディスプレイ広告というものを開発してきました。テレビ広告の可能性についても追求していると話してきました。それは伝統的なテレビ広告です。それからラジオ広告をするためにdMarc Broadcastingを買収しました。
So let's rank the probability of them being affected by targeted ads. There's search: That's 100 percent affected. What about radio? Is it possible to get a targeted ad right to your car right now? Not yet because we can't target the individual receiver in your car. If two cars are next to each other, the same radio station cannot have two different ads. However, if it's at a regional level we can do it to the zip code level. So let's call that partial targeting.
じゃあ、それら（グーグル広告やテレビ広告やラジオ広告）がターゲット広告に影響される確率をランクしましょう。検索。100％影響されます。ラジオは？今あなたの車にターゲット広告を流すことが可能ですか？いいえ、まだです。私たちはあなたの車の個別の受信機をターゲットできません。もし二台の車が隣同士だったとしたら、同じラジオ局が二つの別の広告を流すことはできません。しかし、地域が違うということであれば、郵便番号を使ってできます。それはパーシャルターゲティングと呼びましょう。
Now, let's look at television. Every one of the next generation of cable set-top boxes is going to get upgraded to an IP-addressable set-top box. So all of a sudden, that set-top box is a computer that we can talk to. We can't tell whether it's the daughter or the son or the husband or the wife in a household. All we know is we're just talking to the television. But that's pretty targetable because family buying patterns are pretty predictable, and you can see what programs they're watching. And if you're watching a YouTube video, we know you're watching that video.
じゃあ、テレビの場合を考えましょう。ケーブルTVセットトップボックスの次世代はIPアドレスを割り当てられるようにアップグレードされる予定です。いきなり、そのセットトップボックスは私たちが話しかけることのできるコンピューターとなるわけです。相手がその家の娘なのか、息子なのか、夫なのか、妻なのかはわかりません。わかっていることはテレビに話しかけているということだ。でも、ターゲッティングは可能です。家族の購買パターンが予測可能だし、どの番組をみているかわかります。もしあなたがYouTubeビデオを見ていれば、私たちはあなたがそのビデオを見ていることがわかります。
My point of going through this little treatise is to say, if the total available market is ($600 billion to $800 billion, we won't be able to target all $800 billion. It will not be a 100 percent perfectly targetable, straight into your brain, but we should be able to offer a material improvement (in response rates) to many businesses.
この話を通して私がいいたいポイントは、もし市場サイズが6000億ドルから8000億ドルであれば、私たちはその8000億ドル全部を狙うことは無理です。100%を完璧にターゲットできないが、多くのビジネスでレスポンスレートを大きく改善することはできるに違いないでしょう。
広告代理店とグーグルの関係
Do ad agencies want that kind of automation?
広告代理店はその手の自動化を望んでいますか？
Sure they do, because the advertisers do. You'd be amazed at how sophisticated the ad agencies are now.
もちろん、なぜなら広告主が望んでいるからです。広告代理店が今どれほど洗練されているか驚くでしょう。
That wasn't true a couple of years ago.
数年前はそうでもなかったですが。
No, but it's changed. This is actually an important piece of data. When we started talking with them, the ad agencies were not sure what their role was going to be. And, in some cases, we were at odds with them. That is all gone as best I can tell. The ad agencies now see us as a major new revenue stream because all of the advertising models that I've described require the services of an ad agency. Somebody still has to produce the targeted ad, somebody still has to figure out what the demographic is. Somebody still has to figure all that out.
そう。でも変わったのです。これは重要なデータです。広告代理店との話を始めたころ、彼らは自分たちの役割がどうなっていくかよくわかっていませんでした。あるときは、私たちは彼らと対立しました。それはすべて過去のこと。広告代理店は、今や私たちを新たな大きな収入源とみています。というのも、私が描いた広告モデルのすべてが広告代理店のサービスを必要としているから。（広告代理店の）あるものはターゲット広告をつくらなければならないだろうし、あるものは人口動態がどうなっているかを理解しなければならない。あるものはこれらの全ての問題を解決しなければならない。
Don't you guys do that?
あなた達はそれをやらないのか？
Well, we certainly don't make the ads, and we're certainly not the creative people. All we are is a targeting mechanism. We're just a distribution channel. So we need these ad agencies. And I'll tell you - and I spend a lot of time with these global ad agencies - I can tell you that it is very impressive how quickly they have changed.
そうですね。私たちは広告は作りません。私たちはクリエーティブな人種ではありません。私たちは、単なるターゲティングメカニズムです。私たちは単なるディストリビューションチャネルです。だから広告代理店が必要なのです。だから私は多くの時間をグローバル広告代理店に費やしています。とても印象的なのは彼らがどれほど急速に変わってきたかということです。
Are advertisers going to start actually producing video ads to run on YouTube?
広告主はユーチューブに載せるビデオ広告を作り始めるのでしょうか？
Absolutely. These ad systems tend to produce a lot of video they don't use. So for a 30-second ad, they actually will shoot hours of video. With that they can do the five-second teaser and the 10-second teaser and the single-shot still, and the low resolution one and the high resolution one - and they have terminology for each of these and ad formats for each of these. So the Internet, for them, represents a new creative medium. So we will see the emergence of new categories of ads and ways of making money.
もちろん。これらの広告システムは多くのビデオを撮影しますが、広告主が使っていないものがあります。30秒広告のために、何時間ものビデオを撮影しています。それで、５秒版、10秒版、シングルショットを作り、低解像度版、高解像度版を作ります。これらのそれぞれに専門用語があって広告フォーマットがあります。インターネットは、それらにとって、新たな媒体となります。新たな広告カテゴリーと稼ぎ方が登場してくるでしょう。
グーグルの企業経営
When you and I talked a while ago, you talked about Dell and Sony and Intel as being sort of models for how you manage. Still true?
少し以前に話したとき、デルやソニーやインテンルは、あなたにとって経営のある種モデルだと言っていました。今でもそうですか？
Very much so.
その通りです。
デルやソニーは問題を抱えていますが。
I don't think that those are management issues. I think those are just changes in their ecosystem.
その問題は経営の問題ではないと思います。彼らのエコシステムにおける変化でしょう。
企業組織の問題：スモールチーム、コミュニケーション、インフラの共有
Google's revenue and employee head count have tripled in the last two years. How do you keep from becoming too bureaucratic or too chaotic?
グーグルの収入や従業員数はこの二年間で三倍になりました。どのようにして官僚的にならないように、混乱しないようにしているのですか？
It's a constant problem. We analyze this every day, and our conclusion is that the best model remains small teams running as fast as they can and tolerating a certain lack of cohesion.
The attempt to provide order drives out the creativity. And so it's a balance.
それは常に問題です。毎日分析しています。私たちの結論は、最善のモデルは、できるだけスピーディーに走れて、ちょとした結束が欠けても耐えられるようなスモールチームです。秩序を与えようとすると創造性を殺します。バランスが大切です。
How do you keep different groups of engineers from unintentionally duplicating one another’s work and wasting resources?
あなた方はエンジニア達の違うグループを、意図しない仕事の重複やリソースの無駄使いをしないようにしているのですか？
Well, there is some duplication, but most of it is avoided through communications. The information systems that are within the company are quite good. But we've reined in certain things. For example, we don't tolerate the kind of "Hey I want to have my own database and have a good time" behavior that was very effective for us five years ago because the cost of this from a manageability, maintenance, and scaling perspective is a problem. So virtually all of the product groups are now told, "Build on top of this common set of services. Now, we internally use exactly the same code running on the same servers - like Gmail and Calendar and Google apps - as our customers do.
重複はあります。でも、多くはコミュニケーションによって避けられます。私たちの会社の情報システムは優れています。しかし、いくつかの点ではコントロールしてきました。たとえば、「なあ、自分のデータベース持たせてくれよ、自由な時間をくれよ」的な姿勢は許していません。でも、５年前はこれがとても効果的なスタイルでした。今は、管理のしやすさ、メンテナンス、規模的観点からコストが問題となるのです。ですから、今は全ての製品グループはこう言われます。「みんな同じサービスの上で仕事をしてください。」と。社内では同じサーバーの上ではしる同じコードを使っています。Gmail、カレンダーGoogle appsをユーザーが使うのと同じように使っています。
You mean you eat your own dog food?
要は、人に食べさせるものを自分も食べているっていうことですね？
Yes.
そうです。
Google is a global corporation. What do you do to make employees in other countries all feel like they are working here in Mountain View?
グーグルはグローバル企業です。他の国の従業員たちもみんなマウンテンビューで仕事をしているように感じさせるためにどうしているのですか？
It's a great unsolved problem. We do videoconferencing; we do a lot of visits where people are invited to one of the main campuses for a month or two. So they feel a part of a bigger entity when they go back. And that model does work. Of course, we do all the normal meetings - the sales meetings and training meetings, and all that. More and more of our time is being spent on that.
それは大きな未解決問題です。ビデオ会議をしたり、１、２ヶ月毎にどこかのメインキャンパスにみんなが集まる時に参加したりします。だから、彼らは戻った時に自分たちが大きな存在の一部だと感じています。このモデルはうまくいっています。もちろん、普通の会議もしうます。販売会議、トレーニングミーティング、など。私たちの時間はますますこうしたことに費やされるようになっています。
What about "20 percent time" - the time everyone is supposed to allocate in their week to personal projects?
「20％タイム」とは何ですか？その時間はみんなが自分の個人的なプロジェクトに配分されているはずですが。
It's still essential. Virtually all of the innovation at the company is still coming out of 20 percent time.
今でも重要です。事実、すべてのイノベーションは20％タイムから生まれています。
トップ三人の役割分担：二人の創業者とシュミットの補完関係
How do you and Larry and Sergey divide your duties?
あなたとラリーとセルゲイはどのように仕事を分担しているのですか？
Pretty much the same as we always have. Today, I can tell you that Larry and Sergey spent all day in the boardroom doing product reviews. They haul the engineering teams and product managers into a room, and they go through each product in great detail. At the same time, I'm interviewing some (prospective) executives, talking to a couple of partners about potential deals, and then in a few minutes the three of us are coming together on stage to answer employee questions. That's a very typical day. Today is Friday - Friday is essentially an all product-review day on their part. I do the same meeting on Tuesday, which I run and they attend.
いつもだいたい同じです。今日は、ラリーとセルゲイは一日中会議室にこもって製品レビューをしています。彼らはエンジニアチームとプロジェクトマネージャーを一同に集め、ひとつひとつの製品を細かく見ます。同じ時に、私は幹部と会議をしたり、取引の可能性があるパートナと会議をしたり、三人で社員の質問に答えるためにステージにあがったりします。それが典型的な一日です。今日は金曜日ですが、ラリーとセルゲイには一日中製品レビューの日です。私はそれと同じ会議を火曜日に行い、私が開催して、二人が出席するものです。
I think it's fair to say that the skill sets (of the three of us) are just as complementary as they were five years ago. They have brilliance and technical understanding, and they're quicker in some things than I am. They're very clear thinkers. And there is my background of knowing how to scale things (grow a corporation). I think the combination has worked very well, and it's not going to change. We're going to do this for a long time. We enjoy what we do. We like to work with each other. And we're all the best of friends.
５年前と同様に、私たちのスキルセットはお互いに補完的だと言っていいと思います。二人は頭脳明晰で技術理解があります。あることに関しては私よりもスピードがああります。ふたりは非常に明快な考え方をします。そして、私は物事をスケールする（企業を成長させる）仕方をしっています。この組合わせは非常にうまくいっていると思います。長期的にこれで行こうと思っています。自分たちの仕事を楽しんでいます。一緒に仕事をしたいと思っています。そして、私たちは最高の友達です。
マイクロソフトとの競争
Microsoft CEO Steve Ballmer called Google a one-trick pony. Thoughts?
マイクロソフトのスティーブバルマーはグーグルを一発屋？（一芸の馬）と言っていますが。
I don't think it makes sense for me to comment on words and actions by Steve Ballmer. You can phrase the question in a way that does not involve him, if you want.
スティーブバルマーの話や行動についてコメントする理由はないと思います。彼とは関係ない形に質問を変えてもいいですよ。
Google gets its revenue from online advertising. One could make the argument that it is not diversified enough. Is that something that you think about? If so, what are some of the things you are doing about it?
グーグルはオンライン広告から収入を得ている。十分に分散されていないという意見もあるだでしょう。あなたはそう思いますか？そうだとしたら、何をすることで対応していますか？
The criticism is correct. We do get the vast majority of our revenue from advertising, and it's a business that a lot of other people would like to be in. So the first thing is, let's understand that we're in a great business. Also, there are some emergent models for revenue that are very interesting. The one that is probably most interesting is Google Apps. We're now beginning to get some significant enterprise deals. Basically, companies are tired of dealing with the complexity of the old model, and our products are now strong enough that they really can reliably serve a corporation.
その批判は正確です。大半の収入を広告から得ています。他の多くの人が参入しようとしているビジネスです。だからまずは、すごいビジネスをしているんだと認識しましょう。そして、とても興味深い収入モデルが生まれつつあります。一番面白いのは、Google Appsです。いま、重要な企業取引の契約しようとしているところです。基本的に、企業は以前のモデルの複雑さに疲れています。私たちの製品は非常に強力で企業が信頼をもって使えるものです。
Implicit in any kind of conversation about Google Apps is the fact that if it is successful, it will take market share away from Microsoft Office. Do you agree?
Google Appsに関するどんな話にもほのめかされているのは、もし成功すればマイクロソフトオフィスから市場シェアをとれるだろうという点ですが。そうですか？
It may very well be that what you said is true, or it may very well be that consumers will drive us to solve completely new problems.
あながた言ったことは本当でしょう。あるいは、ユーザーが私たちを促して全く新たな問題を解決させようとしている、ということかもしれません。
Why do you place such a premium on hiring the smartest people and developing and releasing software so quickly?
どうしてあなた達は最も頭のいい人たちを雇い、ソフトウェアをそれほど急いで開発、リリースすることに重きをおいているのですか？
Fast learners win. We're in new, uncharted space. So the traditional assumptions that you and I might have about the future might actually just be wrong. There might be a new answer. And the only way to discover that is to put out your idea and then test it. And we track the results of that very, very, very rigorously, and this is not something we talk a lot about, but it's critical for us. How are these new ideas doing? What's their growth rate? What are the issues around them? And we push. What can we do to accelerate the development of this feature? What's the new problem? What's the new opportunity?
最初の学習者が勝つからです。私たちは、新たな、地図なき空間にいます。将来について持ちうるこれまでの前提は間違っている可能性がああります。新しい答えがあるのかもしれません。それを見つける唯一の方法は、アイディアをだしてテストすることです。そして私たちはその結果を徹底的に追跡します。これはあなたと話したこととは別のことですが、非常に重要なことです。これらの新しいアイディアはどのようにするのか？その成長率は？問題点は？そしてプッシュします。その特性の開発を加速するためになにができるのか？新たな問題は？新たな機会は？
検索はキラーアプリケーション
Google gets criticized a lot in the following way: It's a great search engine, but all the other products it has invented and released haven't done well at all. Thoughts?
グーグルは、すらばらしい検索エンジンだけど、ほかの製品は全てだめだ、というふうに批判されますが。
The person who's saying that does not understand the economic leverage of the company. We know that Google Earth and Google Maps have had a tremendous impact on Google traffic, users, brand, adoption, and advertisers. We also know Google News, for example, which we don't monetize, has had a tremendous impact on searches and on query quality. We know those people search more. Because we've measured it.
それを言うひとは、この会社のエコノミックレバレッジ（事業展開上の競争力）を理解していません。Google EarthやGoogle Mapsがトラフィック、ユーザー、ブランド、採択、広告主に驚異的な影響を与えています。Google Newはたとえば資金化していませんが、検索や質問項目の質に驚くべきインパクトを与えています。みんな検索をもっとしています。私たちはそれを測定してきました。
Another example is Google Base, which we have been derided about for years. Google Base is how we get structured data. The quality of our index is better because of Google Base. The computers are smarter because of Google Base. Now, would you say Google Base is a mistake? Under the initial formulation, it's a waste of money because we don't monetize it. We could, but what we really do is we use it to improve search.
もうひとつの例は、Google Baseです。それは何年も馬鹿にされてきました。Google Baseとは、どのように私たちがデータを組み立てるかということです。インデックスのクォリティはGoogle Baseのおかげで良くなっています。コンピューターはより賢くなっています。今、Google Baseは間違いだと言うでしょうか？最初の型では資金化できないし無駄金です。やろうと思えばできます。でも、本当にすることは検索を改善することです。
So one way of thinking about it is it all gets back to search. If you think about YouTube, YouTube is a "searching the world's videos" problem, right? They all have to be there, but how do you find them? What I guess I'm trying to say is that search is still the killer app.
考える際に立ち戻るのは、検索です。YouTubeのことを考える時、YouTubeは「世界のビデオを検索する」という問題となります。それら（ビデオ）は必ずあります、しかし、問題はどうやって見つけ出すのか、ということです。私が言おうとしていることは、検索はまだなおキラーアプリケーションだということです。
