エリックシュミット社長インタビュー by ワイアード誌
グーグルのエリックシュミット社長のインタビューが面白い。2007年3月のものだからほぼ一年前のものだ。
なお、いつもながら訳のおかしいところ（意味のとり違い）ご指摘ください。
出所：ワイアード誌2007年4月9日
Text of Wired's Interview with Google CEO Eric Schmidt
04.09.07 | 12:00 AM
On March 23 I spent an hour interviewing Google CEO Eric Schmidt in a cramped conference room 50 feet from his even more cramped office. (It's so small that if you spread your arms you can almost touch both walls.) We talked about everything from Google's competition with Microsoft and its partnership with Apple to all those data centers it is building. - Fred Vogelstein
（2007年）3月23日グーグルCEOのエリック・シュミットと狭苦しい会議室（シュミットの執務室はもっと狭苦しいのだが、そこから50フィートほどのところにあった）1時間面談した。私たちはグーグルのマイクロソフトとの競争、アップルとのパートナーシップに始まりグーグルが建設中のデータセンターまであらゆることを話した。 by Fred Vogelstein
新しいアーキテクチャー＝クラウド・コンピューティング・モデル
WIRED: When you joined Google it was just a search engine. Now it's redefining the way the world thinks about computing. Explain.
ワイアード：あなたがグーグルに入社した時、グーグルは単なる検索エンジン企業でした。今はグーグルはコンピューティングについての考え方を再定義しつつあります。説明してください。
ERIC SCHMIDT: It's pretty clear that there's an architectural shift going on. These occur every 10 or 20 years. The previous architecture was a proprietary network with PC clients called client-server computing. With this new architecture you're always online; every device can see every application; and the applications are stored in the cloud. It means that your servers are professionally managed, so you can actually have a weekend and not spend all your time trying to manage your servers. It's like having banks manage your money rather than you managing your money. And the networks have become secure, and the computers have become fast enough that this is mechanically possible - it actually works.
エリック・シュミット：明らかに今アーキテクチャー（設計思想）が転換しつつあります。こういう転換は10年とか20年毎に起きます。以前のアーキテクチャーはクライアントサーバーコンピューティングと呼ばれるPCクライアントをもつ独自ネットワークでした。新しいアーキテクチャーにおいては、あなたは常にネットに接続されています。あらゆるデバイスからあなたはあらゆるアプリケーションを利用することができます。そして、それらのアプリケーションはクラウドの中に納められています。あなたのサーバーは専門家に管理されているという訳です。ですから、あなたは週末を楽しむことができ、自分のサーバーの管理のために週末をつぶすことはありません。これは、ちょうどあなたのおカネを銀行が管理して、自分で管理しなくてすむのと似ています。ネットワークは安全になり、コンピューターの処理速度が十分に速くなったので、こういうことが可能になったのです。で、現実にうまくいっています。
The other thing that's interesting is that the new architecture brings in other voices. The earlier model was pretty proprietary. The protocols, which were typically Microsoft-based, didn't allow for other (interface) choices very well. Now, with the Internet protocols you can pretty much plug in your own interpretation of how email should work and your own interpretation of how voice over IP should work.
もうひとつ興味深いのは、この新しいアーキテクチャーは他の声を導入したことです。以前は非オープンモデルでした。プロトコルは典型的なマイクロソフトベースで、他のインターフェースを選択することはできませんでした。今度は、インターネットプロトコルですから、Eメイルをどう動かすか、VoIPをどう動かすかについて自分のインタープリテーションをプラグインすることができる。
This point about anyone being able to enter the market is a big deal. Photo sharing, social networks, all of them have this property. And what's interesting is that Google, although we're one of the companies, we're, by far, not the only company that's doing this. Yahoo is an example of a company like this. eBay is a company like this. Amazon is a company like this. And each of the companies I've named makes money in a different way.
この誰でも市場参入できるという点は大変重要な点ことです。フォトシェアリング、ソーシャルネットワーク、全てがこの特性を備えています。興味深いのは、グーグルは、この市場参入している数社の一社であって、唯一の会社ではありません。ヤフーはそういう会社の一例です。イーベイも。アマゾンも。私が名前をあげたこれらの会社はそれぞれ別のビジネスで儲けています。
Right.
なるほど。
We have talked about this network, or the cloud computing model for years, but we were beholden to the old software selling model - the one where the salesperson is making a million-dollar sale. I used to be in this business [when I was at Novell and Sun]. That model doesn't scale for Internet users. You just can't get that kind of money out of the average citizen. So the new model allows you to have free services with advertising. And this targeted advertising thing is a really, really big deal.
私たちはこのネットワーク、あるいはクラウドコンピューティングモデルについてこの数年話してきました。しかし、私たちはソフトウェア販売の古いモデル、つまりセールスマンが100万ドルの売上げをあげるようなモデルに恩恵を受けています。私はかつて（ノベルとサンにいた時）そういうビジネスをしていました。そのモデルはインターネットユーザーに対しては通用しません。普通のユーザーからはその種のおカネはとれません。だから新しいモデルではサービスを無料にして広告をうちます。このターゲット広告は本当に、本当に重要なんです。
Isn't it more likely that we'll have a hybrid model - with some applications in the cloud and others on the desktop?
ハイブリッドモデルになっていくという可能性が高いでしょうか？あるアプリケーションはクラウドの中にあって、他のはデスクトップにあるというような。
It depends. There is not a middle ground when it comes to protocols. In order for this vision (of cloud computing) to work, the protocols have to be open. They can't be proprietary. Everyone has to have access to them. So that's a clear, binary answer.
場合によります。プロトコルの話であればハイブリッドということはありません。このクラウドコンピューティングのビジョンを実現するためには、プロトコルはオープンでなければならない。非オープンであってはなりません。みんながアクセスできなければなりません。これは、明快な答えです。
With respect to the user experience, which I think is your real question, a hybrid works depending on how it's architected. It makes sense, for example, to have graphics computing close to the end user because that's where your frame buffer is and your computation is. Games are a good example because it's very, very hard to imagine games that are network resident only. They're so highly interactive.
ユーザーにとっては、というところがあなたの本当に聞きたい点だと思うのですが、ハイブリッドがうまくいくかどうかはどのようなアーキテクチャーであるかに依存します。たとえば、グラフィックスコンピューティングがエンドユーザーの近くにあるのは理にかなっています。なぜなら、フレームバッファー（http://ja.wikipedia.org/wiki/VRAM）をもつのも情報を処理するのもデスクトップだからです。ゲームがいい例です。ゲームをネット上の相手とだけで遊ぶとは想像し難いです。ゲームはとてもインタラクティブなものですから。
Right.
なるほど。
But it's perfectly possible to have most of the other computing being done on the server, so that's an example of a hybrid model. If it's something (like a video or a document or a spreadsheet) where there's relatively few changes (to the file), you can put it on a service (in the cloud) and then you can cache it locally.
でも、他の多くのコンピューティングはサーバー上で行うことが全く可能です。それがハイブリッドモデルの例です。もし、なにかビデオとか書類とかスプレッドシートとか少し（ファイルに）変更が必要な場合は（クラウドの中で）ファイルに変更を加えられるし、それをローカルにキャッシュすることが可能です。
All these features don't exist yet, though.
でも、それらの特徴はまだ全てが実現されている訳ではありませんね。
True. Google docs and spreadsheets don't work if you're on an airplane. But it's a technical problem that is going to get solved. Eventually you will be able to work on a plane as if you are connected and, then when you get reconnected to the Internet, your computer will just synchronize with the cloud.
その通り。Google docsやスプレッドシートはもし飛行機の中であれば使えません。しかし、それは技術的な問題であって解決されます。最終的には機内でもまるでインターネットに接続しているかのように使えるようになります。そして、インターネットにつながれば、あなたのコンピューターはクラウドと同期されます。
Here's another way of saying this - and these are not my words. People call this an Internet operating system. And by "this" I don't mean Google, I mean the sum of this vision. And if you think about it as an Internet operating system, the Internet operating system will have to have all of the normal features of the older versions of operating systems. It will have to have security, it will have to have caching, it will have to have replication, and it will have to have performance.
別のいい方もあります。それは私が名付けたのではありませんが。ひとびとは、これをインターネットオペレーティングシステムと呼びます。「これ」といっても私はグーグルを指していません。このビジョン全体を意味します。もしこれをインターネットオペレーティングシステムと考えるならば、このインターネットオペレーティングシステムは古いバージョンのオペレーティングシステムの標準仕様をすべて備えていなければならないでしょう。セキュリティーも、キャッチングも、レプリケーションも、そしてパフォーマンスも備えていなければなりません。
Why is it taking so long?
なぜそんなに時間がかかるのですか？
Well, one answer is that the systems they're replacing are very complicated, and people have very high standards for interactive services. So everything has to work; all the features have to be there; and they have to never break. We used to think that the enterprise was the hardest customer to satisfy, but we were wrong. It turns out, consumers are harder than the enterprise because the consumer will not give you a second chance.
ひとつの答えは、取り替えようとしているシステムが非常に複雑だということ。そしてユーザーは非常に高いスタンダードのインタラクティブなサービスをもっています。だから、全てがうまく動かなければなりません。全ての仕様が備わっていなければなりません。そしてそれらは決して故障してはなりません。私たちは、企業は満足させるのが最も難しい顧客だと考えていました。しかし、それは間違いでした。わかったのは、コンシューマーの方が企業よりも厳しいということです。コンシューマーは二度とチャンスを与えてくれません。
And by the way, I would argue that we in the industry forgot this. We became as a group - certainly I did - consumed with the complexity of the systems that we were building for powerful corporations, and we forgot that there's a much larger market around consumers for simple solutions.
ところで、業界の私たちはこのことを忘れていたと言いたいです。私たちは業界全体で、そして私自身も、強力な企業のために構築してきたシステムの複雑さに心を奪われていました。そして、コンシューマーの回りにシンプルなソリューションに対するはるかに大きな市場があることを忘れていました。
Online calendars are the perfect example of this. Sharing a calendar in the older (client server) model was hard. Now it's easy because the model says the calendars are stored on professional servers, and they are visible everywhere you want them to be. Making this happen reliably and securely is complicated and technical, but it is ultimately justified by delivering on a very simple concept.
オンラインカレンダーはこれのまさにぴったりな例です。以前のクライアントサーバーモデルではカレンダーをシェアすることは困難でした。今は簡単です。というのも、カレンダーは専門業者のサーバーに保存されているからです。そしてどこからでも見ることができます。これを信頼性と安全性を備えて実現させるのは複雑であり技術を要しますが、非常にシンプルなコンセプトに基づいて提供することは全く正当なことです。
現在のグーグルの姿は、単なる検索エンジンではなく、、、
When you joined Google it was just a search engine. It has grown into much more. How should we think about Google today?
あなたがグーグルに入社したとき、グーグルは検索エンジンの一社でした。今では単なる検索エンジン以上にまで大きく成長しました。今日のグーグルをどのようにとらえるべきでしょうか？
One is as an advertising system. Another one is as this end-user system (the search, email, and other applications Google delivers to users through an Internet browser). A third way to think of Google is as a giant supercomputer. And then a fourth way is to think of Google as a social phenomenon involving the company, the people, the brand, the mission, the values - all that kind of stuff.
ひとつは、広告システムとしての会社です。もうひとつは、（グーグルがインターネットブラウザーを通じてユーザーに提供する検索、Eメイル、その他のアプリケーションなど）エンドユーザーシステムとしての会社です。三番目の見方は、巨大スーパーコンピューター会社です。四番目の見方は、企業、人、ブランド、ミッション、バリューなどすべてのものを含む社会現象としてです。
データセンターを自前で建設する
How powerful is the supercomputer?
そのスーパーコンピューターはどのくらいパワフルですか？
There's never been anything like it, so we don't know how to express it. We build our own data centers, and we do a lot of the work ourselves because the commercial solutions do not have high enough performance.
こういう類いのものはこれまで全くなかったので、どう表現すればいいのかわかりません。私たちは自社データセンターを建設します。また、さまざまなサービスは十分に高いパフォーマンスを得ていないので多くの仕事は自社で行います。
What do you mean you do a lot of the work yourself?
多くの仕事は自分でやるとはどういう意味ですか？
Well, essentially, we do all of the software. So the computers that we're running start off with Linux as the base, but after that it's really custom software to move all the data around. The Web services, all the identity management, all of the database activities, all of the indexing, all the searching, all the ranking, all that kind of stuff in the cloud we do ourselves. This is a great core competency of the company.
基本的には、ソフトウェアのすべてをやる。私たちが動かしているコンピューターはベースとしてリナックスでスタートします。しかし、その後はカスタムのソフトウェアが全てのデータを動かします。ウェブサービス、あらゆる認証管理、データベース事業の全て、インデックシングの全て、全ての検索、全てのランキング、私たちがクラウドのなかで行うあらゆるデータです。これが当社のコア競争力です。
And we have not only data centers, but we have fiber that interconnect those data centers, and connect to the ISPs. At Google, speed is critical. And part of the way we get that speed is with that fiber.
そして、私たちはデータセンターだけをもつ訳ではなく、これらのデータセンターを相互接続し、ISPと接続するファイバーももちます。グーグルでは、スピードが極めて重要です。そしてそのスピードを得るためのひとつの方法がそのファイバーをもつことです。
How many data centers are there?
データセンターはいくつあるのですか？
I don't actually know.
わかりません。
Are we talking about a half dozen? A dozen? Or are we talking about dozens?
だいたい5つ？10？それとも数十でしょうか？
I think my overall description would be in the dozens. There are a few very large ones, some of which have been leaked to the press. But in a year or two the very large ones will be the small ones because the growth rate is such that we keep building even larger ones, and that's where a lot of the capital spending in the company is going.
全体についていえば数十でしょう。いくつか非常に大規模なものがありますが、そのいくつかは新聞にリークされました。しかし、一、二年後にはその大きい部類のものも小さい部類になるでしょう。というのも成長率が高くさらにより大規模のものを建設していくからです。当社の設備投資の多くがこの分野で続きます。
ブロードバンドネットワークが必要条件
Why do you have to control your own fiber to connect the data centers?
なぜ自社ファイバーをコントロールしてデータセンターを接続しなければならないのでしょうか？
One of the neat things about the bubble is that people built all of this fiber that is now essentially free. What's funny about our fiber leasing and purchasing is that people are always assuming that we have some master plan involving telecommunications when, in fact, if you think about it as just solving the supercomputer problem, we just want the thing to be faster.
インターネットバブルのひとつ良かった点は、この全てのファイバーが建設されて今は基本的には無料となっているということがあります。わが社がファイバーを借りたり買ったりすると面白いことに、人々は私たちが通信参入の計画を持ているのではないかと考えるようです。もしスーパーコンピューターの問題の解決策として通信をとらえるのでしょうが、私たちはただスピードを速くしたいだけです。
Then why are you being so aggressive trying to get muni Wi-Fi projects going around the country?
では、なぜ積極的に自治体Wi-Fiプロジェクトを国内中で推進しようとしているのですか？
Because we benefit from broadband. Remember, one of the critical things in our model is that having inexpensive or, ideally, free access to broadband is a good thing. Especially if it's somebody else who's going to subsidize that using their economics, we think it's great. And the more broadband we can get globally, the better. It's better for the world; it's better for our advertisers; it's better for Google.
私たちはブロードバンドの恩恵を受けるからです。思い出してください。私たちのビジネスモデルにおいて重要な点のひとつは、ブロードバンドに安くあるいは無料でアクセスできるということはいい、という点です。特にもし誰かほかの人がそこに経済的に補助金を出そうというのであれば、それはすばらしいことです。グローバルにブロードバンドが広がれば広がるほど、望ましいです。世界にとってもより望ましいし、広告主にとってもより望ましいし、グーグルにとってもより望ましいです。
So you want to increase broadband penetration in San Francisco, for example, rather than replace the broadband penetration (from cable and telephone companies) that already exists?
ということは、たとえば、サンフランシスコのブロードバンド浸透率が増せばいいのであって、既にあるブロードバンド浸透率を（ケーブル／電話会社から）獲得したいということではないのですね？
Yes. That's a better way of saying it, thank you. So if you have 10 percent market share and we can get it to 50 percent, we know that produces a happier citizen. And we know that those searchers will use our services more. They're much more likely to become a calendar user or a G-mail user or a news user, or whatever, because they like the performance. And, by the way, we're indifferent as to which broadband it is. I mean, it could be Wi-Fi, it could be fiber, it could be coax, it can be any of them.
その通り。それはうまい言い方です。ありがとう。だから、もし10％の市場シェアをもっていて50％にまでいけるとしたら、もっと幸せな市民を生み出せます。その人たちは検索に際にして私たちのサービスをもっと使うようになるでしょう。彼らはカレンダーやGmailやニュースサービスのユーザーになる可能性は高くなるでしょう。なぜなら彼らはパフォーマンスを求めているからです。私たちはどこのブロードバンドかどうかは関心はありません。それがWi-Fiであろうが、ファイバーであろうが、coaxであろうが、どれでもいいんです。
But you're not doing last-mile fiber?
しかし、グーグルはラストマイルのファイバーは敷かないですか？
No, no, no. There are plenty of great companies doing that, and we're perfectly happy to go right on top of all that fiber they're putting in place.
ノー、ノー、ノー。それをやっているちゃんとした会社が一杯あります。私たちは彼らが敷設したファイバーを利用することで全くかまわないのです。
アップルとのパートナーシップ
You just recently joined the board of Apple and have talked about potential partnerships between Google and Apple. Explain.
あなたは最近アップル社の取締役に就任し、グーグルとアップルのパートナーシップの可能性について話しました。説明してください。
Google's architectural model around broadband and services and so forth plays very well to the powerful devices and services Apple is doing. We're a perfect back end to the problems that they're trying to solve. And they have very good judgment on user interface and people. They don't have this supercomputer I'm talking about, which is the data centers. What they have is a manufacturing business that's doing quite well. And the obvious example is the iPhone, which they announced has in it Google Maps.
グーグルのブロードバンド回りのアーキテクチャーモデルやサービスは、アップルが提供しようとしている強力なデバイスやサービスに非常によくマッチします。グーグルはアップルが解決しようとしている問題の完璧なバックエンドです。アップルはユーザーインターフェースや人々のことについて非常によくわかっています。アップルは私が話しているスーパーコンピューター、つまりデータセンターを持っていません。アップルがやっているのは、モノを作るビジネスであり、とても成功しています。言うまでもなくiPhoneはいい例です。iPhoneはグーグルマップの搭載を発表しました。
バイアコムによる訴訟：著作権問題
Let's talk about the fun stuff. Why do you think Viacom sued you guys?
面白い話をしましょう。Viacomがグーグルを訴えたのはなぜだと思いますか？
It's a business negotiation. And it's well established that we've been negotiating with them, and I'm sure at some point we'll negotiate with them some more.
あれはビジネス交渉の一環です。はっきりしているのは、私たちは彼らと交渉をしてきたということです。いずれはさらに交渉をしなければならないと思っています。
Their argument is that you're not working hard enough to keep infringing stuff off.
Viacomの主張は、著作権侵害行為の排除をちゃんとやっていない、ということです。
Well, if they would look at the law, they would understand that under the Digital Millennium Copyright Act, there's a shared responsibility. The law basically says that the copyright owner monitors, and then we expeditiously remove, and we've done that. And it's well documented because Viacom told everybody that they gave us 100,000 video take-downs, which we did very, very quickly. And what was interesting was that our traffic to YouTube has grown very strongly since then. So one of the arguments that they made was that somehow YouTube was built on stolen content, which is clearly false.
もし法律に照らしてみれば、Digital Millenium Copyright Actのもとでは、両社が責任を共有している、ということがわかるだろう。法律によれば基本的に著作権保有者がモニターをすることになっています。グーグルは迅速に削除し、完了しています。そしてすべて文書に記録しました。というのも、Viacomは私たちが10万回もビデオをとてもとても素早くテイクダウンをしたとみんなにいっているからです。興味深いのは私たちからYouTubeへのトラフィックはそれ以来非常に力強く伸びています。だから彼らの主張のひとつは、それはユーチューブが盗んだコンテンツの上に成り立っているということです。でもそれは明らかに間違っていますが。
What's so hard about finding all the infringing stuff users put up on YouTube? Surely, you at Google have the ability to write better content filters.
ユーザーがユーチューブに投稿する違法コンテンツを見つけるのは何が難しいのでしょうか？もちろん、グーグルはもっと優れたコンテンツフィルターを作ることもできますが。
We are working on the appropriate filters, but it's a hard problem. You could do audio sampling. You could do video sampling. But the audio and video sampling technology is not nearly as good as the technology that allows you to spot infringing text. But it's important that we do it because we don't want to be in the position of having to be given these constant takedown notices.
私たちは今適切なフィルター作りに取組んでいます。が、それは難しいことなんです。あなたはオーディオのサンプル入手ができます。ビデオのサンプル入手もできます。しかし、オーディオとビデオのサンプル提供の技術は、違法テキストを見つけ出せるほど優れてはいません。しかし重要なのはそれに取組んでいることです。私たちは削除依頼が常に来るような状況を好ましいとは思っていませんので。
ニューズとユニバーサルの提携
News Corp. and NBC Universal just announced they are joining forces to create their own video-distribution channels online. Does that represent serious competition?
ニューズコーポレーションとNBCユニバーサルが共同してビデオオンライン配信サービスを開始しようと発表しました。これは競争を本格化させるでしょうか？
No. They are taking content that they created and using an exclusive licensing agent to license that content for anybody. That's, clearly, a good thing because it means that that content will be available to everybody.
いいえ。彼らは自分たちが創ったコンテンツを取り扱うのであって、そして専属代理店を通じてそのコンテンツをだれに対してでもライセンスします。それはすばらしいことです。そのコンテンツは誰でも手に入れることができるのですから。
I got the impression that they were gearing up to compete with you?
彼らはグーグルに対する競争力を強化しようとしているという印象をもちましたが。
No. In fact, Peter (Chernin, News Corp. COO) and I have had a long conversation about this. We spoke yesterday (March 22) before the announcement, and Peter explicitly said that this was not a competitor to YouTube. In fact, their site doesn't even exist yet. They're still designing it. So, to me, it's responsive to finding a way to get the content out.
いや、実際のところ、ピーター（Peter Chernin, ニューズコーポレーションのCOO）と私はこの件についてじっくりと話したことがあります。私たちは昨日（３月２２日）発表前に話しましたが、ピーターはYouTubeとは競合しないとはっきり言いました。実際、彼らのウェブサイトはまだ存在すらしません。まだデザインをしているところです。これは、私が思うに、コンテンツを出す方法をみつけるためには有効です。
More broadly, how could copyright law in the digital age be clearer?
もっと広げますと、デジタル時代の著作権法がどうあるべきでしょうか？
The balance that has been struck in the DMCA has worked pretty well, overall. And I think that it may be better for all of us to work within it for a while as we develop these new businesses. It's the unintended consequences of laws that always get you.
Digital Millenium Copyright Actのもとで目指された調整は結構うまく機能していました。新しいビジネスを作っている当面の間はその法的枠組みの中でやるのが私たち全員にとっていいのかもしれない。いつも困ってしまうのは、法律が本来考えていなかったような結果です。
ユーチューブ買収
You thought there was a good chance of litigation when you bought YouTube. The deal sets aside a $200 million reserve. Why do the deal if you anticipated so much hassle?
グーグルがYouTubeを買収した際に訴訟を受ける可能性があると考えられました。2億ドル準備しました。なぜ買収にそれほどこだわったのですか？
Because we think it's fantastic. I mean, we really do think that the YouTube phenomenon is a sustainable phenomenon for many, many years. And the argument is very simple: People are using video everywhere. People are building communities of people who use video. They're sharing them. YouTube's traffic continues to grow very quickly. Video is something that we think is going to be embedded everywhere. And it makes sense, from Google's perspective, to be the operator of the largest site that contains all that video.
なぜなら、すばらしいと思ったからです。つまり、私たちは、YouTube現象は何年も何年も持続する現象だと考えています。議論は非常にシンプルです。ひとびとはいたるところでビデオを使います。ビデオを使っている人々のコミュニティーが作られています。ビデオをシェアしています。YouTubeのトラフィックは非常に急速に伸びています。ビデオはあらゆる場所に組み込まれて行くことになるでしょう。そしてグーグルの観点からは、そういうビデオをもつ最大のサイトのオペレーターになることは理にかなっています。
Obviously, we would like it to include licensed, copyrighted content, legally, and make money on it. But YouTube itself can pay back - and this is where the critics get it wrong - YouTube itself can pay back in simple searches. Because, remember, when you go to YouTube, you do a search. When you go to Google, you do a search. As we get the search integrated between YouTube and Google, which we're working on, it will drive a lot of traffic into both places. So the trick, overall, is generating more searches, more uses of Google...
もちろん、私たちは法的にライセンスを受け、著作権のあるコンテンツを扱いたいし、それでビジネスをしたいと思います。しかし、ここが間違って批判されることなのですが、YouTubeは検索ビジネスで投資回収ができます。なぜなら、覚えておいてください、YouTubeに行く時あなたは検索をしているからです。あなたがグーグルにいく時あなたは検索をしています。私たちがグーグルとYouTubeの検索を統合するにつれ、今取組んでいるのですが、両方のサイトで多くのトラフィックを促すことになります。鍵は、全体的には、より多くの検索を生み、より多くグーグルを使ってもらうようにすることです。
Which generates more pageviews, which generates more advertising revenue.
それがさらに多くのページビューを生み、それがさらに広告収入を生むというわけですね。
You got it.
その通りです。
ページビューを増やすために、広告の質を高めることが重要
The other interesting thing about pageviews is that we make our money by improving the quality, not the quantity, of ads showed on a page. This is very confusing to people. In a normal media business, you make money by showing more ads.
ページビューに関してもうひとつ面白いのは、ページに表示される広告の量ではなく、質を高めることで儲かるという点です。これは人々にとってはとてもわかりにくいのです。普通のメディアビジネスでは、より多くの量の広告をすることで稼げるのですから。
グーグルでの広告の質を改善するために何が必要ですか？
More computers, basically, and better algorithms. And more information about you. The more personal information you're willing to give us - and you have to choose to give it to us - the more we can target. The standard example is: When you say "hot dog," are you referring to the food, or is your dog hot? So the more personalized the information, the better the targeting. We also have done extensive engineering work with Google Analytics to understand why people click on ads. That way we can actually look at the purchase and go back and see what buyers did to get there. That is the holy grail in advertising, because advertisers don't advertise just to advertise, they actually advertise to sell something.
基本的には、より多くのコンピューターとより優れたアルゴリズムが必要です。みなさんに関するより多くの情報も必要です。より多くの個人情報をみなさんが提供してくれればくれるほど、あなたが提供すると選択しなければならないのですが、私たちはより絞り込みが可能になります。よく使う例ですが、もしあなたが「ホットドッグ」といったら、それは食べ物を指しているのでしょうか、それとも熱い犬を指しているのでしょうか？だから、個人に関する情報が多くなればなるほど、ターゲッティングの精度は増します。私たちは、Google Analyticsによって徹底的なエンジニアリング開発を行い、どうして人々が広告をクリックするのかを理解しようとしている。そのようにして私たちは購入行動を調査し、買い手がそこに至るまでに何をしたかを立ち戻って見るのです。これがまさに広告ビジネスの聖杯（the holy grail)なのです。というのも、広告主は広告をするために広告をしているのではなく、モノを売るために広告をしているですから。
How big is the market for all these Google ads?
そうしたGoogle Ads全体の市場はどれくらい大きいですか？
Today, the vast majority of our revenue is in text ads correlated with searches. In the last couple of years, we have developed what are called display ad products, including banner ads, video ads, click-to-call ads, and things like that. And I've also said that we are pursuing the possibility of television advertising. By that I mean traditional television advertising. And we bought dMarc Broadcasting to do radio ads.
今日、収入の大部分が検索と関連したテキスト広告です。これまでの数年では、バナー広告、ビデオ広告、クリックトゥコール広告などを含め、ディスプレイ広告というものを開発してきました。テレビ広告の可能性についても追求していると話してきました。それは伝統的なテレビ広告です。それからラジオ広告をするためにdMarc Broadcastingを買収しました。
So let's rank the probability of them being affected by targeted ads. There's search: That's 100 percent affected. What about radio? Is it possible to get a targeted ad right to your car right now? Not yet because we can't target the individual receiver in your car. If two cars are next to each other, the same radio station cannot have two different ads. However, if it's at a regional level we can do it to the zip code level. So let's call that partial targeting.
じゃあ、それら（グーグル広告やテレビ広告やラジオ広告）がターゲット広告に影響される確率をランクしましょう。検索。100％影響されます。ラジオは？今あなたの車にターゲット広告を流すことが可能ですか？いいえ、まだです。私たちはあなたの車の個別の受信機をターゲットできません。もし二台の車が隣同士だったとしたら、同じラジオ局が二つの別の広告を流すことはできません。しかし、地域が違うということであれば、郵便番号を使ってできます。それはパーシャルターゲティングと呼びましょう。
Now, let's look at television. Every one of the next generation of cable set-top boxes is going to get upgraded to an IP-addressable set-top box. So all of a sudden, that set-top box is a computer that we can talk to. We can't tell whether it's the daughter or the son or the husband or the wife in a household. All we know is we're just talking to the television. But that's pretty targetable because family buying patterns are pretty predictable, and you can see what programs they're watching. And if you're watching a YouTube video, we know you're watching that video.
じゃあ、テレビの場合を考えましょう。ケーブルTVセットトップボックスの次世代はIPアドレスを割り当てられるようにアップグレードされる予定です。いきなり、そのセットトップボックスは私たちが話しかけることのできるコンピューターとなるわけです。相手がその家の娘なのか、息子なのか、夫なのか、妻なのかはわかりません。わかっていることはテレビに話しかけているということだ。でも、ターゲッティングは可能です。家族の購買パターンが予測可能だし、どの番組をみているかわかります。もしあなたがYouTubeビデオを見ていれば、私たちはあなたがそのビデオを見ていることがわかります。
My point of going through this little treatise is to say, if the total available market is ($600 billion to $800 billion, we won't be able to target all $800 billion. It will not be a 100 percent perfectly targetable, straight into your brain, but we should be able to offer a material improvement (in response rates) to many businesses.
この話を通して私がいいたいポイントは、もし市場サイズが6000億ドルから8000億ドルであれば、私たちはその8000億ドル全部を狙うことは無理です。100%を完璧にターゲットできないが、多くのビジネスでレスポンスレートを大きく改善することはできるに違いないでしょう。
広告代理店とグーグルの関係
Do ad agencies want that kind of automation?
広告代理店はその手の自動化を望んでいますか？
Sure they do, because the advertisers do. You'd be amazed at how sophisticated the ad agencies are now.
もちろん、なぜなら広告主が望んでいるからです。広告代理店が今どれほど洗練されているか驚くでしょう。
That wasn't true a couple of years ago.
数年前はそうでもなかったですが。
No, but it's changed. This is actually an important piece of data. When we started talking with them, the ad agencies were not sure what their role was going to be. And, in some cases, we were at odds with them. That is all gone as best I can tell. The ad agencies now see us as a major new revenue stream because all of the advertising models that I've described require the services of an ad agency. Somebody still has to produce the targeted ad, somebody still has to figure out what the demographic is. Somebody still has to figure all that out.
そう。でも変わったのです。これは重要なデータです。広告代理店との話を始めたころ、彼らは自分たちの役割がどうなっていくかよくわかっていませんでした。あるときは、私たちは彼らと対立しました。それはすべて過去のこと。広告代理店は、今や私たちを新たな大きな収入源とみています。というのも、私が描いた広告モデルのすべてが広告代理店のサービスを必要としているから。（広告代理店の）あるものはターゲット広告をつくらなければならないだろうし、あるものは人口動態がどうなっているかを理解しなければならない。あるものはこれらの全ての問題を解決しなければならない。
Don't you guys do that?
あなた達はそれをやらないのか？
Well, we certainly don't make the ads, and we're certainly not the creative people. All we are is a targeting mechanism. We're just a distribution channel. So we need these ad agencies. And I'll tell you - and I spend a lot of time with these global ad agencies - I can tell you that it is very impressive how quickly they have changed.
そうですね。私たちは広告は作りません。私たちはクリエーティブな人種ではありません。私たちは、単なるターゲティングメカニズムです。私たちは単なるディストリビューションチャネルです。だから広告代理店が必要なのです。だから私は多くの時間をグローバル広告代理店に費やしています。とても印象的なのは彼らがどれほど急速に変わってきたかということです。
Are advertisers going to start actually producing video ads to run on YouTube?
広告主はユーチューブに載せるビデオ広告を作り始めるのでしょうか？
Absolutely. These ad systems tend to produce a lot of video they don't use. So for a 30-second ad, they actually will shoot hours of video. With that they can do the five-second teaser and the 10-second teaser and the single-shot still, and the low resolution one and the high resolution one - and they have terminology for each of these and ad formats for each of these. So the Internet, for them, represents a new creative medium. So we will see the emergence of new categories of ads and ways of making money.
もちろん。これらの広告システムは多くのビデオを撮影しますが、広告主が使っていないものがあります。30秒広告のために、何時間ものビデオを撮影しています。それで、５秒版、10秒版、シングルショットを作り、低解像度版、高解像度版を作ります。これらのそれぞれに専門用語があって広告フォーマットがあります。インターネットは、それらにとって、新たな媒体となります。新たな広告カテゴリーと稼ぎ方が登場してくるでしょう。
グーグルの企業経営
When you and I talked a while ago, you talked about Dell and Sony and Intel as being sort of models for how you manage. Still true?
少し以前に話したとき、デルやソニーやインテンルは、あなたにとって経営のある種モデルだと言っていました。今でもそうですか？
Very much so.
その通りです。
デルやソニーは問題を抱えていますが。
I don't think that those are management issues. I think those are just changes in their ecosystem.
その問題は経営の問題ではないと思います。彼らのエコシステムにおける変化でしょう。
企業組織の問題：スモールチーム、コミュニケーション、インフラの共有
Google's revenue and employee head count have tripled in the last two years. How do you keep from becoming too bureaucratic or too chaotic?
グーグルの収入や従業員数はこの二年間で三倍になりました。どのようにして官僚的にならないように、混乱しないようにしているのですか？
It's a constant problem. We analyze this every day, and our conclusion is that the best model remains small teams running as fast as they can and tolerating a certain lack of cohesion.
The attempt to provide order drives out the creativity. And so it's a balance.
それは常に問題です。毎日分析しています。私たちの結論は、最善のモデルは、できるだけスピーディーに走れて、ちょとした結束が欠けても耐えられるようなスモールチームです。秩序を与えようとすると創造性を殺します。バランスが大切です。
How do you keep different groups of engineers from unintentionally duplicating one another’s work and wasting resources?
あなた方はエンジニア達の違うグループを、意図しない仕事の重複やリソースの無駄使いをしないようにしているのですか？
Well, there is some duplication, but most of it is avoided through communications. The information systems that are within the company are quite good. But we've reined in certain things. For example, we don't tolerate the kind of "Hey I want to have my own database and have a good time" behavior that was very effective for us five years ago because the cost of this from a manageability, maintenance, and scaling perspective is a problem. So virtually all of the product groups are now told, "Build on top of this common set of services. Now, we internally use exactly the same code running on the same servers - like Gmail and Calendar and Google apps - as our customers do.
重複はあります。でも、多くはコミュニケーションによって避けられます。私たちの会社の情報システムは優れています。しかし、いくつかの点ではコントロールしてきました。たとえば、「なあ、自分のデータベース持たせてくれよ、自由な時間をくれよ」的な姿勢は許していません。でも、５年前はこれがとても効果的なスタイルでした。今は、管理のしやすさ、メンテナンス、規模的観点からコストが問題となるのです。ですから、今は全ての製品グループはこう言われます。「みんな同じサービスの上で仕事をしてください。」と。社内では同じサーバーの上ではしる同じコードを使っています。Gmail、カレンダーGoogle appsをユーザーが使うのと同じように使っています。
You mean you eat your own dog food?
要は、人に食べさせるものを自分も食べているっていうことですね？
Yes.
そうです。
Google is a global corporation. What do you do to make employees in other countries all feel like they are working here in Mountain View?
グーグルはグローバル企業です。他の国の従業員たちもみんなマウンテンビューで仕事をしているように感じさせるためにどうしているのですか？
It's a great unsolved problem. We do videoconferencing; we do a lot of visits where people are invited to one of the main campuses for a month or two. So they feel a part of a bigger entity when they go back. And that model does work. Of course, we do all the normal meetings - the sales meetings and training meetings, and all that. More and more of our time is being spent on that.
それは大きな未解決問題です。ビデオ会議をしたり、１、２ヶ月毎にどこかのメインキャンパスにみんなが集まる時に参加したりします。だから、彼らは戻った時に自分たちが大きな存在の一部だと感じています。このモデルはうまくいっています。もちろん、普通の会議もしうます。販売会議、トレーニングミーティング、など。私たちの時間はますますこうしたことに費やされるようになっています。
What about "20 percent time" - the time everyone is supposed to allocate in their week to personal projects?
「20％タイム」とは何ですか？その時間はみんなが自分の個人的なプロジェクトに配分されているはずですが。
It's still essential. Virtually all of the innovation at the company is still coming out of 20 percent time.
今でも重要です。事実、すべてのイノベーションは20％タイムから生まれています。
トップ三人の役割分担：二人の創業者とシュミットの補完関係
How do you and Larry and Sergey divide your duties?
あなたとラリーとセルゲイはどのように仕事を分担しているのですか？
Pretty much the same as we always have. Today, I can tell you that Larry and Sergey spent all day in the boardroom doing product reviews. They haul the engineering teams and product managers into a room, and they go through each product in great detail. At the same time, I'm interviewing some (prospective) executives, talking to a couple of partners about potential deals, and then in a few minutes the three of us are coming together on stage to answer employee questions. That's a very typical day. Today is Friday - Friday is essentially an all product-review day on their part. I do the same meeting on Tuesday, which I run and they attend.
いつもだいたい同じです。今日は、ラリーとセルゲイは一日中会議室にこもって製品レビューをしています。彼らはエンジニアチームとプロジェクトマネージャーを一同に集め、ひとつひとつの製品を細かく見ます。同じ時に、私は幹部と会議をしたり、取引の可能性があるパートナと会議をしたり、三人で社員の質問に答えるためにステージにあがったりします。それが典型的な一日です。今日は金曜日ですが、ラリーとセルゲイには一日中製品レビューの日です。私はそれと同じ会議を火曜日に行い、私が開催して、二人が出席するものです。
I think it's fair to say that the skill sets (of the three of us) are just as complementary as they were five years ago. They have brilliance and technical understanding, and they're quicker in some things than I am. They're very clear thinkers. And there is my background of knowing how to scale things (grow a corporation). I think the combination has worked very well, and it's not going to change. We're going to do this for a long time. We enjoy what we do. We like to work with each other. And we're all the best of friends.
５年前と同様に、私たちのスキルセットはお互いに補完的だと言っていいと思います。二人は頭脳明晰で技術理解があります。あることに関しては私よりもスピードがああります。ふたりは非常に明快な考え方をします。そして、私は物事をスケールする（企業を成長させる）仕方をしっています。この組合わせは非常にうまくいっていると思います。長期的にこれで行こうと思っています。自分たちの仕事を楽しんでいます。一緒に仕事をしたいと思っています。そして、私たちは最高の友達です。
マイクロソフトとの競争
Microsoft CEO Steve Ballmer called Google a one-trick pony. Thoughts?
マイクロソフトのスティーブバルマーはグーグルを一発屋？（一芸の馬）と言っていますが。
I don't think it makes sense for me to comment on words and actions by Steve Ballmer. You can phrase the question in a way that does not involve him, if you want.
スティーブバルマーの話や行動についてコメントする理由はないと思います。彼とは関係ない形に質問を変えてもいいですよ。
Google gets its revenue from online advertising. One could make the argument that it is not diversified enough. Is that something that you think about? If so, what are some of the things you are doing about it?
グーグルはオンライン広告から収入を得ている。十分に分散されていないという意見もあるだでしょう。あなたはそう思いますか？そうだとしたら、何をすることで対応していますか？
The criticism is correct. We do get the vast majority of our revenue from advertising, and it's a business that a lot of other people would like to be in. So the first thing is, let's understand that we're in a great business. Also, there are some emergent models for revenue that are very interesting. The one that is probably most interesting is Google Apps. We're now beginning to get some significant enterprise deals. Basically, companies are tired of dealing with the complexity of the old model, and our products are now strong enough that they really can reliably serve a corporation.
その批判は正確です。大半の収入を広告から得ています。他の多くの人が参入しようとしているビジネスです。だからまずは、すごいビジネスをしているんだと認識しましょう。そして、とても興味深い収入モデルが生まれつつあります。一番面白いのは、Google Appsです。いま、重要な企業取引の契約しようとしているところです。基本的に、企業は以前のモデルの複雑さに疲れています。私たちの製品は非常に強力で企業が信頼をもって使えるものです。
Implicit in any kind of conversation about Google Apps is the fact that if it is successful, it will take market share away from Microsoft Office. Do you agree?
Google Appsに関するどんな話にもほのめかされているのは、もし成功すればマイクロソフトオフィスから市場シェアをとれるだろうという点ですが。そうですか？
It may very well be that what you said is true, or it may very well be that consumers will drive us to solve completely new problems.
あながた言ったことは本当でしょう。あるいは、ユーザーが私たちを促して全く新たな問題を解決させようとしている、ということかもしれません。
Why do you place such a premium on hiring the smartest people and developing and releasing software so quickly?
どうしてあなた達は最も頭のいい人たちを雇い、ソフトウェアをそれほど急いで開発、リリースすることに重きをおいているのですか？
Fast learners win. We're in new, uncharted space. So the traditional assumptions that you and I might have about the future might actually just be wrong. There might be a new answer. And the only way to discover that is to put out your idea and then test it. And we track the results of that very, very, very rigorously, and this is not something we talk a lot about, but it's critical for us. How are these new ideas doing? What's their growth rate? What are the issues around them? And we push. What can we do to accelerate the development of this feature? What's the new problem? What's the new opportunity?
最初の学習者が勝つからです。私たちは、新たな、地図なき空間にいます。将来について持ちうるこれまでの前提は間違っている可能性がああります。新しい答えがあるのかもしれません。それを見つける唯一の方法は、アイディアをだしてテストすることです。そして私たちはその結果を徹底的に追跡します。これはあなたと話したこととは別のことですが、非常に重要なことです。これらの新しいアイディアはどのようにするのか？その成長率は？問題点は？そしてプッシュします。その特性の開発を加速するためになにができるのか？新たな問題は？新たな機会は？
検索はキラーアプリケーション
Google gets criticized a lot in the following way: It's a great search engine, but all the other products it has invented and released haven't done well at all. Thoughts?
グーグルは、すらばらしい検索エンジンだけど、ほかの製品は全てだめだ、というふうに批判されますが。
The person who's saying that does not understand the economic leverage of the company. We know that Google Earth and Google Maps have had a tremendous impact on Google traffic, users, brand, adoption, and advertisers. We also know Google News, for example, which we don't monetize, has had a tremendous impact on searches and on query quality. We know those people search more. Because we've measured it.
それを言うひとは、この会社のエコノミックレバレッジ（事業展開上の競争力）を理解していません。Google EarthやGoogle Mapsがトラフィック、ユーザー、ブランド、採択、広告主に驚異的な影響を与えています。Google Newはたとえば資金化していませんが、検索や質問項目の質に驚くべきインパクトを与えています。みんな検索をもっとしています。私たちはそれを測定してきました。
Another example is Google Base, which we have been derided about for years. Google Base is how we get structured data. The quality of our index is better because of Google Base. The computers are smarter because of Google Base. Now, would you say Google Base is a mistake? Under the initial formulation, it's a waste of money because we don't monetize it. We could, but what we really do is we use it to improve search.
もうひとつの例は、Google Baseです。それは何年も馬鹿にされてきました。Google Baseとは、どのように私たちがデータを組み立てるかということです。インデックスのクォリティはGoogle Baseのおかげで良くなっています。コンピューターはより賢くなっています。今、Google Baseは間違いだと言うでしょうか？最初の型では資金化できないし無駄金です。やろうと思えばできます。でも、本当にすることは検索を改善することです。
So one way of thinking about it is it all gets back to search. If you think about YouTube, YouTube is a "searching the world's videos" problem, right? They all have to be there, but how do you find them? What I guess I'm trying to say is that search is still the killer app.
考える際に立ち戻るのは、検索です。YouTubeのことを考える時、YouTubeは「世界のビデオを検索する」という問題となります。それら（ビデオ）は必ずあります、しかし、問題はどうやって見つけ出すのか、ということです。私が言おうとしていることは、検索はまだなおキラーアプリケーションだということです。
クラウド・コンピューティング ソフトウェアのメディア化（media-ization of software）Nicholas Carr記事
ニコラス・カーの記事が面白い。クラウドコンピューティングは、ソフトウェアビジネスをメディア化？し、ソフトウェアビジネス、メディアビジネスあり方を大きく変えるという。また、パーソナライゼーションの徹底は、個人の行動をコントロールする危険や、社会の絆を失わせる結果をもたらすのではないか、というリスクも指摘している。
出所：http://adage.com/digital/article?article_id=125739
What Cloud Means to Marketing Forecast
クラウドはマーケティング予測にどういう意味をもつか
As Consumers Continue Using the Internet as Their Computers, Prepare for a Broader Media Upheaval
By Nicholas Carr
Published: March 17, 2008
In a closet in a spare bedroom of my house is a crate of PC-software programs on CD-ROMs and DVDs. There are dozens of them neatly wedged into their plastic cases -- financial programs, graphics programs, encyclopedias, games, business applications and hobby applications. And they all seem, suddenly, like strange artifacts from the past.
自宅の寝室のクローゼットにPCソフトウェアのCD-ROMやDVDの箱がある。プラスティックケースに何十ものそれらがきれいに詰められている。ファイナンスプログラム、グラフィックスプログラム、エンサイクロペディア、ゲーム、ビジネスアプリケーション、ホビー関連。そしてそれらは、突然、過去の遺跡のように見えてきた。
Sometime in the past few years, most of us began to change the way we use our personal computers. We stopped going out and buying new software programs and installing them on our hard drives. Instead, we started using the internet as our computer, tapping into the vast quantities of software and data flowing through the network. Our powerful desktop and laptop PCs have been turned inside out. Most of their value comes not from what's inside them but from the network they're hooked up to. They've become, essentially, terminals.
この数年で、ぼくらのパーソナルコンピューターの使い方が変わり始めた。新しいソフトウェアを買って、ハードドライブにインストールするのではなく、インターネットにつなげてネット上のソフトウェアやデータを使うようになってきた。ぼくらのデスクトップやラップトップコンピューターのあり方は完全に変わってしまった。その価値は、中に何をもっているかではなく、ネットワークに依存している。それはターミナルになってしまった。
クラウドコンピューティングの世界で、ぼくらにとってのパソコンの意味がわかりやすく説明されていると思う。「インテル インサイド」という宣伝文句もそろそろ聞かなくなるのだろうか？パソコンは単なるネットへのターミナルとなり、そのインサイドに何をもっているかに価値がある時代は終わりつつあるということなんだな。
This rise of what geeks call "cloud computing" is not without precedent. What's been happening to computers in the early years of this century mirrors what happened to mechanical power at the start of the last century. At the end of the 1800s, if you wanted to run a machine in your factory or your home, you had no choice but to generate the power to run it. You had to build a waterwheel, install a steam engine or run your own private electric dynamo.
But as soon as the alternating-current electric grid was built, people and businesses stopped producing their own power. They just plugged their machines into the new network. Back then, it was electricity that turned into a utility served up from central plants. Today, it's computing that's turning into a centrally supplied utility.
（要約）今コンピューターの世界で起こっていることと同じことが、かつて電力の世界でもあった。19世紀の終わり、もし工場や家庭で電気が必要であれば、水車を作るなどして、自分で発電しなければならなかった。でも、発電所が建設され、電力がネットワークを通して供給されるようになり、電気はユーティリティーになった。まさに、今コンピューティングで起きていることは、中央から供給されるユーティリティーに変わりつつあるということだ。
電気もコンピューティングも、どこかで集中して大規模に生産してネットワークを通じて供給することが可能であるという点が共通するのだが、もうひとつ経済的には「規模の経済」が働くという共通点をもつことだ。
Changing lives 変化する生活
そして、コンピューティングがネットを通じて供給されるという大転換は、社会や文化そして仕事や生活に大きな変化をもたらすだろう、という話が続く。
Cheap, plentiful electricity changed society and culture, spurring the rise of mass media, mass consumerism and modern advertising. We can expect that cheap, plentiful computing will have similarly far-reaching consequences, once again overturning many of our assumptions about how we work and live.
One change that's already obvious is the blurring of the line between software and media. Consumer software, until recently sold like a package good, is becoming the next great media business. The success of a software program is coming to be judged not by unit sales but by the ability of the provider to attract an audience, hold that audience's attention with interesting data and tools, and deliver relevant ads to it.
ソフトウェアとメディアの境界線が曖昧になるだろう。ソフトウェアというものは、これまでパッケージとして売られてきたが、次のメディアビジネスになる。いくつパッケージが売れるかではなく、オーディエンスを引きつける、面白いデータやツールにオーディエンスの関心をとどめておく、そしてオーディエンスに意味ある広告を提供する、という能力が成功条件となる。
なるほど、これは、マイクロソフトとグーグルの違いですね。でも、冒頭の「ソフトウェアとメディアの境界」というのはどういう意味なんだろうか？そもそも「ソフトウェア」と「メディア」ってなんなんだろうか？
We've seen this phenomenon with social-networking sites such as MySpace and Facebook, which have become the core applications that young people use to organize information and communicate with friends and colleagues. But the media-ization of software now is spreading to more traditional programs such as word processing, spreadsheets, e-mail, photo management, games, and even tax preparation. Applications such as these are being "broadcast" free over the net and supported by advertising.
この現象をMySpaceやFacebookなどのソーシャルネットワーキングサイトにみる。これらのサイトは若い人たちが友達や同僚と情報を整理するために使っている。しかし、ソフトウェアの「メディア化」はワープロ、スプレッドシート、メイル、フォトマネジメント、ゲーム、それに納税などのより伝統的なプログラムにまで広がっている。こういうアプリケーションが、ネット上で無償で「ブロードキャスト」され、広告によって支えられている。
でも、ここの話の筋からは外れるけれど、今週のThe Economistの記事"Break down these walls"は、こういうクローズドなコミュニティはオープンじゃないから生き続けられない、90年代のAOLなどの歴史に学べ、と言っていたなあ。
The gorilla in this nascent market is Google. It has been spending billions of dollars to build huge data centers, or "server farms," around the world, enabling it to run all sorts of consumer software and store enormous quantities of personal data. Combine that processing muscle with the company's dominance of web searching and advertising, and you have a juggernaut capable of redefining the software business on the media model.
この生まれたての市場のゴリラはグーグルだ。これまで何十億ドルを世界中で巨大なデータセンター（"server farms"、サーバー農場？）の建設に投じている。そのデータセンターはあらゆる種類のコンシューマーソフトウェアを走らせ、膨大な量の個人データを保存することができる。その情報処理能力とグーグルの支配的なウェブ検索／広告力を組み合わせれば、巨大な破壊力をもってソフトウェアビジネスをメディアモデルによって再定義することができる。
Catching up with Google グーグルを追いかけて
Traditional software companies are not sitting still. Microsoft, long the leader in packaged PC software, is following Google's lead in constructing server farms and has even begun delivering some of its programs free over the net. Most telling is the company's generous bid to buy Yahoo, one of the largest online-media and -advertising firms. Microsoft knows it needs to bolster its capabilities in advertising if it is to succeed in the software business of the future, and buying Yahoo would provide it with a shortcut to its goal.
伝統的なソフトウェア企業はじっとはしていない。マイクロソフトは、グーグルに追随してサーバーファームを建設し、ネット上でいくつかの自社のプログラムを無償で提供しだした。ヤフー買収はよく物語っている。マイクロソフトは広告能力を強化しなければ、将来のソフトウェアビジネスに成功しないことを知っている。そしてヤフー買収がその目的に向けての近道を提供すると。
But if the software business is beginning to look like a media business, the media business is also taking on characteristics of the software business. As the internet becomes not only our universal computer but also our universal medium, the ability to use software code to collect and filter content, tailor programming, analyze audiences and serve ads becomes central to media success.
しかし、ソフトウェアビジネスがメディアビジネスに似てくると、メディアビジネスもソフトウェアビジネスの特徴を帯びてくるようになる。インターネットがユニバーサルコンピューターのみならず、ユニバーサル媒体になるにつれ、ソフトウェアコードを使ってコンテンツを集めフィルターし、プログラムを作り、オーディエンスを分析し、広告を提供する能力がメディアとして成功する根幹となる。
In other words, those huge server farms are not only transforming the software industry. They pose big and growing competitive threats to many traditional publishing, broadcasting and advertising firms. The media business has already gone through wrenching changes thanks to the web, but the upheaval is just in its early stages.
別の言い方をすれば、これらの巨大なサーバーファームはソフトウェア業界を転換するだけではない。伝統的な出版会社、放送会社、広告会社に対して大きな競争脅威を与える。メディアビジネスはすでにウェブのおかげで痛ましい変化を経験してきた。しかし、混乱はまだ始まったばかりだ。
There are dark sides to the blurring of media and software. As companies become more adept at tracking the activities and preferences of people, the temptation to monitor and even manipulate personal behavior will grow ever stronger.
メディアとソフトウェアのブラー化には暗い一面がある。企業が人々の行動や好みをより巧みに追跡するようになると、個人の振る舞いをモニターしたり、さらには操作する誘惑がさらに強くなってくるだろう。
Continued fragmentation 分断の進行
We are also likely to see a continuing fragmentation of media and audiences, as sophisticated software algorithms are used to create custom bundles of content geared to individual preferences. Google has said it wants to store "100% of a user's data" inside its data centers, enabling it to achieve what it calls "transparent personalization." At that point, the company would be able to automatically choose which information to show you, and which to withhold, without having to wait for you to ask.
メディアやオーディエンスの分裂が引き続き進むことになるだろう。洗練されたソフトウェアのアルゴリズムが個人の好みにあったコンテンツのカスタムセットを作るために使われるようになるからだ。グーグルはデータセンターにユーザーに関するデータの100％を保存したいと言っていた。そうすれば、"transparent personalilzation"（特定個人向け高度仕様化？）が可能になる。その場合、グーグルはどの情報をユーザーに提示し、どの情報を提示しないかを自動的に選択できるようになり、ユーザーが問い合わせるのを待つ必要がない。
ユーザ―のログはアルゴリズムを賢くするために、ひいてはそれがユーザーの利便につながる、という話は、グーグルのハル・バリアンのメッセージに書かれている通り。
Of course, the value of advertising would grow substantially in this scenario. But what would happen to the common culture that provides the glue for society? The mass media that emerged from the electric grid a century ago had plenty of flaws, but it did help to bring people together. Our new computing grid promises to reprogram not only advertising and marketing but also culture with the cold logic of software code. Everything will become more efficient, but we may find that we've sacrificed a little bit of our humanity in the process.
もちろん、広告の価値はこのシナリオにおいて非常に高まって行く。しかし、社会をつなぎ合わせている共通文化はどうなるのだろうか。マスメディアが一世紀前に電気網から生まれ、多くのほころびをもたらした。しかし人々をつなぐことには役立った。新しいコンピューティンググリッドは、広告やマーケティングのあり方を変えるのみならず、ソフトウェアコードの人間味のない論理でもって文化のあり方までも変えてしまうのだ。全てのものはより効率化されるが、この過程で人間らしさのわずかを犠牲にしてしまったことに気がつく事になるかもしれない。
チベット 英エコノミスト誌 ラサ現場写真
OUR China correspondent remains in Lhasa, the Tibetan capital city, where he has been since violence broke out on Friday. We reproduce here some of his pictures taken in recent days. The Economist remains the only foreign news organisation with official approval to be in Tibet―which was applied for and granted well before the unrest erupted.
当社中国特派員は現在、チベットの中心都市ラサにとどまっている。ここに同特派員は暴動が発生した金曜日以来滞在している。当社はこの数日に撮影された写真の何枚かをここに再現する。エコノミスト誌は海外報道機関で唯一チベット入りを正式に許可されている。この許可は暴動が発生する前に申請され許諾されたものだ。
百聞は一見に如かず。
（参考）ラサ：ウィキペディア
西垣通氏のエッセイ「生命的な情報組織」
日経新聞の「やさしい経済学教室」で３月４日から８回連載された西垣通東大教授のエッセイが面白かった。
簡単にまとめると、こんな感じだ。
インターネットの発達で共同体が巨大化しつつあるが、そのなかで個人の生き方を考えよう。そもそも共同体というのは、生物としての個体がそうであるように、DNAの生存能力を高めるための仕組みにすぎない。また、この共同体は、一種の情報コミュニケーションシステムである。脳の情報処理能力から考えると、共同体のサイズの上限は１５０人くらいという仮説があるそうだ。しかし、世界のひとびとはネットワークでつながり、情報量は爆発的に増大している。このインターネット時代において、社会＝コミュニティーのあり方や、個人が社会の中で主体性や責任をもって生きるあり方を見直し、心の通じ合う少数の仲間との濃密なコミュニケションを取り戻し生きる方法を見いだそう。
面白かった箇所を二つほど引用する。
よく知られているのは、人類学者ロビン・ダンバーの「１５０名が群れの上限値」という仮説である。
（中略）
ダンバーは、大脳新皮質のサイズと群れのサイズとのあいだに明確な相関関係があることをつきとめた。群れが大きくなると、個体どうしの相互コミュニケーションが複雑化し、その処理が一挙に増大するので、大脳も大きくならざるをえない。ヒトの場合、大脳新皮質のサイズから計算すると、群れのサイズは１５０になるというのだ。
（中略）
では、人口１億人以上の近代的国家共同体というものは何ものなんだろうか？２１世紀には、インターネットをベースにして地球村ができ、そこでは６０数億の全人類が互いに情報を共有し、コミュニケートしあえるという夢がよく語られる。だが、ヒト本来の脳の容量からすれば、そんな考えは幻想のような気もしてくる。
確かに、脳の情報処理能力からすると、地球規模の情報共有やコミュニケーションという考えは幻想なのかもしれない。しかし、他方では、知りたい、コミュニケートしたい、というのが脳の欲求でもあるのだと思う。そういう意味では、グーグルの検索サービスのように、世界中の知識を整理し、知りたい情報を瞬時に提供しようというサービスが、脳の欲求をみたしつつ、処理能力の限界をカバーしているのかも知れない。
グーグルについて、西垣先生はどうみていらっしゃるのだろうか？ここには、濃密なコミュニケーションが存在していなくて、たとえばグーグルに対する信頼感の問題などストレスをひとびとにもたらしてしまうという問題もあるのかも知れない。
われわれが生きるうえでもっとも大切なのは、心の通じ合う少数の仲間との、暗黙のうちにおこなわれる濃密なコミュニケーションである。それが知恵をはぐくみ、生きる勇気を与え、創造活動の源泉となる。ヒトとはそもそもそういう生物なのである。
こういう仲間は自分で作っていかなければならない。じゃないと、生きている実感湧かないからなあ。
（参考資料）
連載原文：http://blog.goo.ne.jp/chorinkai/e/bc3b37a6e9c58240120914d798dc4d22
西村通教授インタビュー：http://premium.nikkeibp.co.jp/itm/int/21/index.shtml
クラウド・コンピューティング アップルとグーグルの提携の可能性？
クラウド・コンピューティングについて非常にわかりやすい解説をみつけた。
出所：howstuffworksの記事"How the Google-Apple Cloud Computer Will Work"
by Chris Pollette
この解説は、howstuffworksというウェブサイトのChris Pollette氏が書いたものだが、Nicholas G. Carr氏の著作やブログに基づいている。クラウドコンピューターの世界が具体的にイメージできる点でとてもわかりやすく書かれていると思う。また、アップルとグーグルがクラウドコンピューティングを前提としたパートナーシップを組むとのCarr氏の見方を紹介して面白い。
ただ、そのパートナーシップについては、両社にとってどのようなインセンティブがあるのか解説が欲しい。たしかに、アップルがクラウドコンピューティングを前提にしたデバイス（MacBook Airのようなもの）を提供し、グーグルがバックエンドを提供する、という組合わせはわかるが、技術プラットフォームがオープンであれば、グーグルが提供するプラットフォームは、アップルのみならずあらゆるデバイスメーカーを受け入れてもいいだろうし、アップルもあらゆるバックエンド提供者と組めばいいと感じるからだ。
グーグルにしてみると、広告ビジネスを前提にする限り、やはり情報流通のハブになりたいだろう。そのためにデバイスと組んでユーザーを自分のハブに繋げるようにロックインしたいということなのだろうか？ぼくはパートナーシップがあるとしたら、その目的がなんなのかということに興味をもった。
なお、howstuffworksは米国のケーブルテレビのディスカバリーチャネルを運営するDiscovery Communications社が運営しているウェブサイトで、世界の仕組みをわかりやすく解説する辞典だ。ここで、cloud computing（クラウド・コンピューティング）を検索した結果得られたのが、この解説だ。
以下では、まず、解説の中で面白かった部分をいくつか紹介し、最後に、全文の試訳を紹介する。
Introduction to How the Google-Apple Cloud Computer Will Work
In his new book "The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google," computer industry writer and former executive editor of the Harvard Business Review Nicholas G. Carr discusses the changes he sees in the future of computing. One of the more dramatic changes is a shift to cloud computing -- where applications and files are stored on a large, centralized supercomputer or network. The end user accesses his or her files using computers that are more streamlined but less sophisticated than today's typical machines.
（試訳）コンピューター業界ライターでハーバードビジネスレビューの元エグゼキュティブエディターだったNicholas G. Carrは、近著"Big Switch"で、コンピューティングの将来のがどう変化するかについて書いている。一番大きな変化はクラウドコンピューティングへの転換だ。そこでは、アプリケーションやファイルが巨大なスーパーコンピューターあるいはネットワークに集中される。エンドユーザーは、自分のファイルにアクセスするのに、今日使っている典型的なマシンよりももっとスリム化されたマシンを使うようになる。
On October 17, 2007, Carr took the idea a step further in a posting on his Rough Type blog. He called out two hot technology companies, Google and Apple, and said they were on the verge of a partnership in which Apple would make an inexpensive piece of hardware users could carry around. This would leverage the computing power of the vast data centers Google has been building to hold the applications and the data for millions of users.
（試訳）2007年10月17日にCarr氏はブログでもう一歩踏み込んだ考えを示した。グーグルとアップルはまもなくパートナーシップを組み、アップルはユーザが持ち運べるような安価なハードウェアを提供するようになる。これはグーグルが何百万のユーザーのためにアプリケーションやデータを保存するために建設してきた巨大なデータセンターのコンピューティング能力を活用しようというものだ。
A Googol of Power
With a cloud computer, you probably wouldn't have to pay for software. Using applications hosted on the server, your local machine would have all the software it needs to work without having to store it locally. You wouldn't have to update your software to the next version -- and everyone would use the same software on the cloud. There should be no compatibility issues.
（試訳）クラウドコンピューターがあれば、ソフトウェアを買わなくてもよくなる。サーバーにあるアプリケーションを使えば、自分のローカルマシンは、マシン自体にソフトウェアをもつことなくても、必要なソフトウェアをすべて持っていることとなる。そして、自分で次のバージョンにアップデートする必要もなくなり、みんなが同じソフトウェアをクラウドの上で使うことができるようになる。そこには互換性の問題はありえない。
One of the biggest problems involved with creating a cloud computer is the amount of electricity required to make it work. Google built its data center in The Dalles, Ore., because of the high-speed Internet access powered by fiber optic lines and the nearby The Dalles Dam [source: Gilder]. Google needs large amounts of electricity to power the cooling equipment necessary to keep thousands of servers running. In fact, the two football-field-sized buildings each have two cooling plants four stories tall [source: Markoff and Hansell].
（試訳）クラウドコンピューターの最大の問題のひとつは、必要となる電力量だ。グーグルがオレゴン州ダレスにデータセンターを建設した理由は、光ファイバーによる高速インターネット接続と近くにあるダレスダムである。（出所：Guilder）グーグルは何千ものサーバーを動かし続けるために必要な冷房装置稼働に大量の電力を必要とする。実際、アメフトグラウンドの広さはある二つの建物はそれぞれふたつの4階建ての冷房プラントをもっている。（出所：Markoff and Hansell）
Why Google and Apple?
Google CEO Eric Schmidt joined Apple's board of directors in August 2006. When asked about the idea of teaming up with Apple in a December 2007 interview with Wired Magazine, Schmidt said it plainly: "Google's architectural model around broadband and services and so forth plays very well to the powerful devices and services Apple is doing. We're a perfect back end to the problems that they're trying to solve" [source: Vogelstein].
（試訳）グーグルCEOのエリック・シュミット社長は、2006年8月にアップルの取締役に就任した。2007年12月のワイアード誌とのインタビューでアップルとの連携に関する質問に対して、シュミットは「グーグルのブロードバンドやサービスなどのアーキテクチャモデルは、アップルの強力なデバイスやサービスとよく呼応する。わが社はアップルが解決しようとしている問題に対する完璧なバックエンドなんだ。」と答えている。（出所：Vogelstein）
If Google and Apple do team up for this sort of partnership, here's what Carr feels their cloud computer would be like:
-Inexpensive: The machine you'd buy would be under $200 and there would be no charge for applications or data transfer.
-Green: With a low-power chip and flash memory, an Apple thin client -- a network computer -- would have no power-hungry optical drive or hard drive.
-Easy to maintain: No optical drive or hard drive also means fewer moving parts, which means it would probably live a longer life.
-Easy to update: You wouldn't have to worry about updating your software, that would all be taken care of for you. You could just use your machine until it simply wore out [source: Carr].
（試訳）グーグルとアップルがこのようなパートナーシップを組むとしたら、彼らのクラウドコンピューターは次のようになるとCarrは考えている。
-安価：私たちが買うマシンは200ドル以下で、アプリケーションを搭載せず、データ転送もない。
-環境にやさしい：低電力消費のチップとフラッシュメモリーをもって、アップルのシンクライアント（ネットワークコンピューター）は、電力を食う光ドライブやハードドライブをもたない。
-簡単なメンテナンス：光ドライブやハードドライブがないので、可動部品が少なく、より長持ちする可能性がある。
-簡単なアップデート：自分のソフトウェアのアップデートを心配する必要がない。すべて面倒をみてもらえる。私たちはただ自分のマシンを使いきればよい。
Cringely believes that Apple will make Carr's cloud-computing device but will also make other cloud computing devices at a variety of prices. He says that Apple will be the dominant company in the partnership, and Google would take a back seat.
（試訳）Cringely（有名なテクノロジーレポーターでコラムニスト）は、アップルはカーの言うようなクラウドコンピューティングデバイスを作り、さらに他のクラウドコンピューティングデバイスをさまざまな値段で作ると考えている。彼は、このパートナーシップにおいてはアップルが主導権を握り、グーグルは後部座席につくことになるだろう、と見ている。
Other Cloud Candidates
Two of the leading candidates to compete with Google or a partnership with Apple may be joining forces. On Feb. 1, 2008, Microsoft announced it had made a bid for Yahoo, which would help both companies in their quest to beat out the search giant [source: Microsoft]. In addition to massive computing power and many other Web services, Yahoo brings a robust Web mail network and photo site Flickr to the table. Meanwhile, Microsoft offers Windows Live, a word processing program and calendar. With its Office suite already entrenched in the desktops of offices across the country, a Microsoft cloud could enter the race as a contender.
（試訳）グーグル、あるいはアップルとのパートナーシップと競争できる候補の二つが手を結ぶかもしれない。2008年2月1日、マイクロソフトはヤフーへの買収提案を発表した。この買収提案は、両社が検索最大手に対抗する点で役立つだろう。（出所：マイクロソフト）巨大なコンピューティングパワーと多くのウェブサービスに加えて、ヤフーはしっかりしたウェブメイルネットワークやフォロサイトのフリッカーをテーブルにだす。同時に、マイクロソフトはウィンドウズライブ、ワープロプログラム、カレンダーを提供する。国中のオフィスのデスクトップにすでに組み入れられているウィンドウズオフィスがあるので、マイクロソフトクラウドは対抗馬としてレースに参戦することができるだろう。
全文試訳
Introduction to How the Google-Apple Cloud Computer Will Work
コンピューター業界のライターでハーバードビジネスレビューの元エグゼキュティブエディターだったNicholas G. Carrは、近著"Big Switch"で、コンピューティングの将来がどう変化するかについて書いている。一番大きな変化はクラウドコンピューティングへの転換だ。そこでは、アプリケーションやファイルが巨大なスーパーコンピューターあるいはネットワークに集中される。エンドユーザーは、自分のファイルにアクセスするのに、今日使っている典型的なマシンよりももっとスリム化されたマシンを使うようになる。
2007年10月11日にCarr氏はブログでもう一歩踏み込んだ考えを示した。グーグルとアップルはまもなくパートナーシップを組み、アップルはユーザが持ち運べるような安価なハードウェアを提供するようになる。これはグーグルが何百万のユーザーのためにアプリケーションやデータを保存するために建設してきた巨大なデータセンターのコンピューティング能力を活用しようというものだ。
クラウドコンピューティングのアイデイアは新しいものではない。オラクルのラリー・エリソンは2000年にNew Internet Computer社を立ち上げ、このアイディアの実現に向けて業界をリードした。コンセプトはシンプルだ。手元のデスクには、プロセッサー、キーボード、モニターだけをもつ非常に安価なコンピュータをもつ。そこにはハードドライブもCD/DVDドライブもない。インターネットにつなげて、中央のスーパーコンピューターに接続する。そのスーパーコンピューターに全てのプログラムやファイルが納められているのだ。しかし、このアイディアは時期尚早だった。NIC社は非常に安く売却された。おそらく原因は米国におけるブロードバンド不足にあった（出所：PCWorld誌）。同社は2003年に倒産した。
ところが、2006年にもなると、アメリカ人のほぼ75％が自宅でブロードバンドアクセスを持った。（出所：Neilsen/NetRatings）グーグル／アップルチームはクラウドコンピューティングを広めることができるだろうか？もし先行できるとしたら、それはグーグル／アップルにとって何をもたらすのだろうか？最大の疑問は、もし彼ら二社がクラウドコンピューターを構築したら、誰かが使うのだろうか？
A Googol of Power
グーゴルとは10の100乗である。グーグルという社名は、インターネット上にある膨大な情報の動向を把握したいという創業者の願いに由来している。（出所：グーグル）同社は成長するに従って、単なるウェブ検索だけでなく多くのサービスを提供しはじめた。社内イノベーションと買収を通じて、グーグルは現在のGoogle Docsを創ったが、これはウェブベースのアプリケーションセットで、ワープロ、スプレッドシート、プレゼンテーションプログラムを含んでいる。Gmailは、企業向けでマイクロソフトと直接対決することとなった。マイクロソフトオフィスと違って、Google Docsは完全に無償である。
これらのホステッドサービスは、クラウドコンピューターの中核となるアプリケーションのようなものであり、パートナーを組むべきハードウェアメーカーにとって完璧なバックエンドにグーグルがなることを可能にするための理由のひとつである。グーグルのマシーンは、コンピューターマシンのネットワークだが、驚くべきパワーを提供する。また、余剰ももたらす。グーグルはすでにそのコンピューターに何重にもバックアップを保存しており、もしコンピューターのある部分が壊れたとしても、情報を損失することなく交換することができるようになっている。（出所：Baker）グーグルの巨大なインフラに備えられたクラウドコンピューターを使うことは、自分でファイルを保管しなければならないということから解放されるのだ。サムドライブ、ラップトップのハードドライブ、CD、DVDや他の補助記憶メディアを持つ必要もない。自宅からでも仕事場からでも外出先から自分のモバイルコンピューターを使ってでも自分のプロジェクトの仕事をすることができる。
クラウドコンピューターがあれば、ソフトウェアを買わなくてもよくなる。サーバーにあるアプリケーションを使えば、自分のローカルマシンは、マシン自体にソフトウェアをもつことなくても、必要なソフトウェアをすべて持っていることとなる。そして、自分で次のバージョンにアップデートする必要もなくなり、みんなが同じソフトウェアをクラウドの上で使うことができるようになる。そこには互換性の問題はありえない。
しかし、フリークエントフライヤーが機内で仕事をしなければいけないときはどうするのか？クラウドコンピューターにはインタネットへの接続が必要だが、今の航空機はそれができない。何社かは機内接続サービスの提供を計画しているが。本を読んだり、機内映画を見たりずっとしなければならない。それに、グーグルあるいは他の誰かに自分の書類をネット上で保管されても心配するようであってはならない。多くの企業は書類がファイヤーウォールを越えることを許していない。もし、多くの仕事がクラウドコンピューティングモデルの上で行われるようになったら、こうした企業は考えを変えるだろうか？
クラウドコンピューターの最大の問題のひとつは、必要となる電力量だ。グーグルがオレゴン州ダレスにデータセンターを建設した理由は、光ファイバーによる高速インターネット接続と近くにあるダレスダムである。（出所：Guilder）グーグルは何千ものサーバーを動かし続けるために必要な冷房装置稼働に大量の電力を必要とする。実際、アメフトグラウンドの広さはある二つの建物はそれぞれふたつの4階建ての冷房プラントをもっている。（出所：Markoff and Hansell）
もしグーグルが世界にコンピューティングクラウドを提供するのに必要なプロセッシングパワーを扱えないとしたら、必ずや自分で作ってしまうだろう。しかし、なぜグーグルはエンドユーザーハードウェアに関してアップルとパートナーを組むのだろうか？Carrの見方と他の意見を読んでみる。
では、なぜCarrらはグーグルが一般ユーザーのためにクラウドコンピューティングネットワークを創ることに興味があると考えているのだろう。それはそんなに難しいことではない。グーグルは今や世界で最大のコンピューティング企業のひとつであり、新たな技術や新たなビジネス機会に興味をもっている。
グーグルCEOのエリック・シュミット社長は、2006年8月にアップルの取締役に就任した。2007年12月のワイアード誌とのインタビューでアップルとの連携に関する質問に対して、シュミットは「グーグルのブロードバンドやサービスなどのアーキテクチャモデルは、アップルの強力なデバイスやサービスとよく呼応する。わが社はアップルが解決しようとしている問題に対する完璧なバックエンドなんだ。」と答えている。（出所：Vogelstein）
Carrによれば、アップルはパートナーに対してバックエンドをドライブしなければならないようなスーパーコンピューティングパワーのようなものをもたない。それをする企業はそんなに多くない。グーグル、ヤフー、マイクロソフト、IBM、アマゾンのみがその可能性をもっている、とヤフーのリサーチヘッドのPrabhakar Raghavanは言う。（出所：Baker）グーグルとアップルは数年遡ってパートナーシップを組んだ。もし、マイクロソフトが2008年2月1日に発表したヤフー買収提案に成功すれば、この両社は洗練されたクラウド・コンピューティング環境を十分に活用することができるだろう。
グーグルとアップルがこのようなパートナーシップを組むとしたら、彼らのクラウドコンピューターは次のようになるとCarrは考えている。
-安価：私たちが買うマシンは200ドル以下で、アプリケーションを搭載せず、データ転送もない。
-環境にやさしい：低電力消費のチップとフラッシュメモリーをもって、アップルのシンクライアント（ネットワークコンピューター）は、電力を食う光ドライブやハードドライブをもたない。
-簡単なメンテナンス：光ドライブやハードドライブがないので、可動部品が少なく、より長持ちする可能性がある。
-簡単なアップデート：自分のソフトウェアのアップデートを心配する必要がない。すべて面倒をみてもらえる。私たちはただ自分のマシンを使いきればよい。
このディールにおいて、アップルはハードを売り、グーグルはサーバー提供のコストをこれまでやってきたのと同様に広告で補填するだろう。シュミット曰く、グーグルは無償でできるだけ多くのサービスを提供する、と。しかし、より先端的なユーザーはより多くのfeatureへのアクセスに関してフィーを要求されるだろう。
Robert X. Cringelyは、有名なテクノロジーレポーターでコラムニストだが、グーグル／アップルのクラウドコンピューティングパートナーシップは実現するという点でCarrに賛成している。しかし、彼はCarrが考えているほどディールは簡単ではないと考えている。むしろ、アップルの神格化されたCEOで創業者であるスティーブジョブスの個性は、シュミットやグーグルにとって苛立の種となりかねないだろう。シュミット（とCarr）はアップルがスーパーコンピューターをもっていないと見ているが、ジョブスはグーグルはスーパーコンピューターをどう使うかをわかっていないと思っていて、さらに、彼はいつでもスーパーコンピュターは借りられると考えている。（出所：Cringely）
Cringelyは、アップルはカーの言うようなクラウドコンピューティングデバイスを作り、さらに他のクラウドコンピューティングデバイスをさまざまな値段で作ると考えている。
アップルは顧客にサービスを提供するために他のパートナーを見つけることは本当にないのか？もしグーグルとアップルが組んだら？誰かがここに乗るか？次はクラウドコンピューテイングに関する他の活動についても学ぼう。
Other Cloud Candidates
クラウドコンピューティングのアイディアが非常に多くの注目を集めるひとつの理由には、グーグル以外の企業による実現のための努力がある。マイクロソフト、アマゾン、IBMはクラウドサービスの提供を検討していると知られている企業の例だ。
グーグル、あるいはアップルとのパートナーシップと競争できる候補の二つが手を結ぶかもしれない。2008年2月1日、マイクロソフトはヤフーへの買収提案を発表した。この買収提案は、両社が検索最大手に対抗する点で役立つだろう。（出所：マイクロソフト）巨大なコンピューティングパワーと多くのウェブサービスに加えて、ヤフーはしっかりしたウェブメイルネットワークやフォロサイトのフリッカーをテーブルにだす。同時に、マイクロソフトはウィンドウズライブ、ワープロプログラム、カレンダーを提供する。国中のオフィスのデスクトップにすでに組み入れられているウィンドウズオフィスがあるので、マイクロソフトクラウドは対抗馬としてレースに参戦することができるだろう。
もうひとつの潜在的な競合他社はアマゾンドットコムである。すでに世界最大のオンライン小売り業者であるが、アマゾンは他の分野にも興味を示している。アマゾンウェブサービスはネット上で仕事をする場所を求めている小規模デベロッパー達を狙ったクラウドリソースセットである。（出所：アマゾンドットコム）アマゾンElastic Compute Cloud (EC2)は、ユーザーに対して仕事のためのコンピューティングパワーを提供する。ファイルをアマゾンSimple Storage Service(S3)に保存することができ、SimpleDBというデータベースを使ってより小さなファイルを迅速に保存したり、アクセスしたりすることができる。（出所：Claburn）
2007年11月、IBMはブルークラウド計画を発表した。顧客が自分で内部クラウドをつくれるようにハードとソフトのパッケージを提供しようというものだ。（出所：LaMonica）同社はすでにグーグルと組んで一ヶ月前に米国の６大学にクラウドソリューションを提供しようとしている。IBMはこのプログラムを発展させてより多くの大学や企業や政府関係が参加できるようにしたいと考えている。（出所：Lohr）
多くの会社がクラウドネットワーク上でオペレーションできるように設計されたハードを提供している。たとえば、ヒューレットパッカード、デル、クリアキューブである。しかしながら、必ずしもクラウドネットワークにアクセスするためにコンピューターが必要という訳ではないし、ワイヤレス電話のように他のハードウェアでインターネットに接続することもできる。2008年1月には、グーグルは700MHz帯域の認可を得るために入札した。これは、ワイヤレス電話サービスの提供が可能となる。（出所：CNET New）もしこの入札に勝てばCarrの考えに可能性により近づく。グーグルはこの帯域は様々なデバイスが接続可能で、入札が46億ドルのリザーブ価格に一度達したらスペクトラムはオープンアクセスになる、という同社の願いがかなった、と主張した。
Carrは自らのブログでグーグル／アップルパートナーシプが数年後ではなく数ヶ月後に実現することを期待しているとの熱意にも関わず、どちらの会社からも正式な発表はない。しかし、2008年1月、アップルはいくつかの点でクラウドコンピューターに類似した新製品を発表した。
サンフランシスコのMacWorldにおいて、アップルCEOのスティーブジョブスは、クラウドコンピューティングデバイス、マックブックエアに最も近い製品を明らかにした。それは、最大でも1インチ以下の薄さで、ジョブスは製品発表の際、デモ機を郵便封筒からだしてみせた。重量はたったの３ポンド。そこまで薄くするために、アップルのエンジニアたちは、光ドライブ、イーサネットを含めたいくつかのコネクションを犠牲にした。バッテリーは、ユーザーが交換できないような形で内蔵されてしまった。本来のシンクライアントとは異なって、MacBookAirはハードドライブをもち、これまでのドライブでも可能だし、solid-stateドライブにもなる。（出所：Apple）
しかし、今のところ、グーグルとアップルはクラウドデバイスに関して正式にはパートナーを組んでいない。MacBookAirはストレージやソフトウェアに関してグーグルとのみ連携しているわけではない。
クラウド・コンピューティング グーグル社長のエッセイ（全文試訳）
出典：英The Economist誌 The World in 2007 "Don’t bet against the internet"
これは、グーグルのEric Schmidt（エリック・シュミット）社長によるエッセイで、今から１年以上前のもの（2006年初）になるが、クラウド・コンピューティングがどのような技術の上に成立しているのか、その私たちユーザーの生活への影響がどうなるのか、またITサービス提供者のビジネスがどう変わるのか、について語られていて参考になった。
シュミット社長の言っていることを以下のように要約してみた。
インターネットがぼくらの生活を、創造活動やコミュニケーションの仕方などにおいて一変させつつある。インターネットを支える技術は、これまでの通信技術とは異なるシンプルなプロトコルやオープンスタンダードであり、これが、かつてのクライアントサーバーモデルからクラウド・コンピューティングモデルへの転換を促している。クラウド・コンピューティングの世界では、ユーザーがパワーを握り、ITサービス提供ビジネスは、ユーザーにとって使いやすいサービスを提供しなければ競争力を失う。こうしたインターネットを前提としたクラウドコンピューティング化がますます進んで行く。
ぼくが興味をもった箇所をいくつか引用する。
クラウド・コンピューティングの前提は、「規模の経済」と通信会社が握る通信網インフラではないか？
Driving this change is a profound technological shift in computer science. For the past 20 years a client-server computing architecture has dominated digital infrastructures. Expensive PCs ran complex software programs and relied primarily on proprietary protocols to connect to bigger―and even more expensive―mainframe servers. The data and the power lived in these computers and their operating systems.
（試訳）この変化を促しているのは、コンピュータサイエンスにおける大きな技術転換である。過去20年間、クライアントーサーバーアークテクチャがデジタルインフラストラクチャーを支配してきた。高価なPCが複雑なソフトウェアプログラムを動かし、主には製品固有のプロトコルに依存しつつ、より大型で、だからより高価なメインフレームサーバーに接続していた。データとパワーは、これらのコンピューターとそのオペレーティングシステムの中にあった。
（中略）
Today we live in the clouds. We’re moving into the era of “cloud” computing, with information and applications hosted in the diffuse atmosphere of cyberspace rather than on specific processors and silicon racks. The network will truly be the computer.
（試訳）今日私たちはクラウドのなかに住んでいる。私たちは、クラウド・コンピューティングの時代に移行しつつあり、情報とアプリケーションは特定のプロセッサーやシリコンラックの上ではなく、サイバースペースという拡散した大気のなかにある。ネットワークこそがコンピューターとなる。
この二つの箇所を読んで、疑問に思ったのは、なぜデータとパワーが分散されたコンピューターから、クラウド＝ネットワーク上にあるコンピューターに移行したのか？ということだ。
素人なりに考えると、コンピューターの仕事は、データの保存とか処理などであって、その仕事には「規模の経済」が働くと言えそうで、この点が重要なのだろう。処理を分散するよりも集中する方が安上がり。しかし、集中処理するには通信インフラのコストがかかる。「規模の経済」が働くことによるベネフィットと「規模の経済」を働かせるための（通信）コストの比較の問題といえよう。この20年間、通信インフラは、かつては「ボトルネック」だったのが、「過剰」となったという変化があり、この豊富な通信容量がコンピューティングの集中化、つまりクラウドコンピューティングを可能にした要件だったと言えるのではないか？
そう考えてみると、今、グーグルやマイクロソフトやアマゾンなどがクラウドコンピューティング競争において覇権プレーヤーとして名前がでてきているのだけれども、豊富なネットワーク容量が確保できているという前提があると思う。この前提が崩れると、競争力の源泉が通信業者などに移ってしまう可能性はないか？こうした潜在的問題を想起させたのが、先日のグーグルによる海底ケーブルプロジェクトへの参加だった。
クラウド・コンピューティングはユーザーに多くの利便性をもたらすが、グーグルには情報流通を握るパワーをもたらすのではないか？
Cloud computing is hardly perfect: internet-based services aren’t always reliable and there is often no way to use them offline. But the direction is clear. Simplicity is triumphing over complexity. Accessibility is beating exclusivity. Power is increasingly in the hands of the user.
（試訳）クラウド・コンピューティングは完璧と言うにはほど遠い。インターネットベースサービスは常に信頼できるとは限らないし、オフラインでは使う方法があまりない。しかし、この方向性は明確だ。簡単であることは複雑であることに勝る。アクセスが可能であることは排他的であることに勝る。パワーはますますユーザーが掌握するところとなっている。
（中略）
The lesson is compelling: put simple, intuitive technology in the hands of users and they will create content and share it. The fastest-growing parts of the internet all involve direct human interaction.
（試訳）学ばなければいけない点は、ユーザーの手に簡単で理解しやすい技術を与えること、そうすればユーザーはコンテンツを作りシェアする、ということだ。
なるほど、ユーザーはネットワーク上で、さまざまなコンテンツを創造し、お互いにシェアする。ユーザーがあらゆる情報活動をネットワーク上で行うクラウド・コンピューティングの世界を前提に、グーグルは広告ビジネスを構築する。広告ビジネスで競争優位を確保するために、自らが膨大な情報流通のハブとなり、ユーザーの行動を分析して、広告ビジネスにとって価値のあるユーザーニーズに関する情報を蓄積するのだろう。その観点から、先日のクリーブランド病院との提携による個人の健康情報に関するプラットフォーム構築は、情報流通のハブとなる上でも最強のコンテンツを獲得できる可能性が高いだろう。グーグルオフィシャルブログで最近のエントリー"Why data matters"を読むと、グーグルにとって私たちユーザーの検索履歴データがいかに重要であるかがわかる。なぜなら、これを分析することで得られるデータベースが情報流通においてハブになり、広告ビジネスで優位に立つための肝だからだろう。
広告ビジネスのモデルとしては、価格決定力を自らが握り、コストをどうコントロールするかが重要だと思うが、グーグルの場合、ここらへんの中身はおおまかなところどういう構造になっているのだろうか、興味ある点だ。ここらへんもまたつらつらと考えてみたい。
英エコノミスト誌記事 試訳（かなりぎこちないところ多いですが、理解違いなどあれば、ぜひ教えてください。）
原文：http://www.economist.com/theWorldIn/business/displayStory.cfm?story_id=8133511&d=2007
Don’t bet against the internet
インターネットが負ける方に賭けるな！
From The World in 2007 print edition
It’s simply the best, argues Eric Schmidt, CEO of Google
単にインターネットが最高なのだ、とエリック・シュミット グーグル社長は主張する。
1990年代のインターネットバブルは投資家の愚行だったかもしれないが、新たな時代の到来を告げた。その新たな時代の衝撃について、私たちはようやく理解し始めている。90年代は生産や流通のあり方を書き換え、そして、創造したりコミュ二ケーションしたり、組織したり影響を与えたり、話したり聞いてもらったりするために、これまでに経験したことのない自由度を世界の何百万の人たちに与えた。
インターネットというのは、技術の話にとどまるものではない。私たちの生活を組み立てていく全く異なる方法なのだ。しかし、その成功は卓越した技術、つまり、シンプルさにおいて独創的なプロトコルやオープンスタンダードの上に成り立っている。何度もそれらは、企業にとって商売的には完璧であっても消費者の実用面においては意味がないような通信スタンダードを打ち負かしてきた。acronymsの競争において、IP（インターネットプロトコル）はATM、CATV/Co-axなどに勝ってきた。というのも、IPは常により多くの選択肢を意味するからである。
しかし、驚くことには、多くの会社がいまだにネットを信じていなくて、今日の問題を昨日のやり方で解決しようとしている。これまでの数年間で、私たちは消費者やコンテンツをコントロールするようなビジネスモデルはうまく行かないということを学んできた。ネットを信じないのは馬鹿げていて人間の創意工夫を信じないのと同じだ。
もちろん、この新しい技術は多くのエスタブリッシュされた企業にとっては深刻な試練をもたらしている。スカイプは、インターネット電話サービス（Voice over IP）だが、通信業界の経済性に対して混乱をもたらしており、その程度は、中国が世界の製造セクターに対して混乱を引き起こしているのと同じだ。しかし、この混乱は激しくなるばかりだ。
2007年私たちは、オープンインターネットスタンダードがますます支配的になるのを目の当たりにするだろう。携帯電話からのウェブアクセスが伸び、技術独占を狙った個別企業によって促進される固有のプロトコルは排除されるだろう。今日のデスクトップソフトウェアはインターネットベースのサービスによって取って代わられるだろう。そのインターネットサービスによってユーザーは書類のフォーマット、検索ツール、編集機能を自分のニーズに最も適したものを選ぶことができるようになる。
この変化を促しているのは、コンピュータサイエンスにおける大きな技術転換である。過去20年間、クライアントーサーバーアークテクチャがデジタルインフラストラクチャーを支配してきた。高価なPCが複雑なソフトウェアプログラムを動かし、主には製品固有のプロトコルに依存しつつ、より大型で、だからより高価なメインフレームサーバーに接続していた。データとパワーは、これらのコンピューターとそのオペレーティングシステムの中にあった。
今日私たちはクラウドのなかに住んでいる。私たちは、クラウド・コンピューティングの時代に移行しつつあり、情報とアプリケーションは特定のプロセッサーやシリコンラックの上ではなく、サイバースペースという拡散した大気のなかにある。ネットワークこそがコンピュータとなる。
洗練されたブラウザーやLAMPやAJAXのような技術は、ネオンライトでもギリシャ神話の英雄でもなく、人々がコンテンツを生み出し配信できるようにするための単なる構成要素にすぎないのだが、この新しい世界では重要なのだ。それらは、オーディオ、ビデオ、テキスト、デジタルデータを直観的で使いやすいサービスに変換するような技術である。その技術のおかげで、グーグル、マイスペース、Gmail、ヤフー、マイクロソフトライブのサービスが可能となるが、その技術レベルは青年期に達してすらいない。
クラウド・コンピューティングは完璧と言うにはほど遠い。インターネットベースサービスは常に信頼できるとは限らないし、オフラインでは使う方法があまりない。しかし、この方向性は明確だ。簡単であることは複雑であることに勝る。アクセスが可能であることは排他的であることに勝る。パワーはますますユーザーが掌握するところとなっている。
Just imagine
これらのトレンドは、三つの重要な結果をもたらす。ひとつ。多くの新しいアプリケーションは既存のソフトウェアとプロトコルを利用して創ることができる。作りかえることは発明することよりもさらにパワフルで広く浸透する。マッシュアップは、既存のオンラインコンテンツを使って全く新しいものを創るウェブサイトの作りかただが、当たり前のこととなりつつある。環境保護者のジェーン・グドールのブログをみてみよう。彼女はグーグルアースを活用して自然の特質に関する鋭い見方や洞察を提供している。
ふたつ。競争が増し、激しくなってきた。競争がイノベーションを刺激し、製品がより速く改善されたりより安くなったりることを確実にしたりする。そうでなければ、ユーザーは無料かより優れた製品バージョンを提供する新規参入者に向かうだろう。
三つ。コンテンツを創造し、消費し、コミュニケーションすることが急激に増大してきた。カリフォルニア大学バークレイ校の研究者の推定では、世界は2002年には５エクサバイとのデータを生み出した。これは1999年のアウトプットの倍である。これをもっとわかりやすく言い換えると、テレビから５エクサバイトのデータを吸収するとしたら、画面の前に40,700年座っていなければならない。
学ばなければいけない点は、ユーザーの手に簡単で理解しやすい技術を与えること、そうすればユーザーはコンテンツを作りシェアする、ということだ。インターネットで最も成長している分野は全て、人と人との直接的なインタラクションを含んでいる。ブログ現象やソーシャルネットワーキングサイトを考えてみてほしい。たとえば、アメリカのMySpace、英国のBebo、ブラジルのOrkut、韓国のCyWorld、日本のミクシなど。2007年にはアジアや学生の間ですごく広まっているバーチャルコミュニティーが主流になるだろう。政治評論家は社会が細分化されていくと主張するかもしれない。しかし、オンラインコミュニティーは繁栄し成長している。インターネットは我々の基本的な人間の欲求、つまり知識、コミュニケーション、帰属心に対する欲望を満たすことを助けている。
トレンドは運命ではもちろんない。しかし、ある現実的なスポーツライターがアメリカの大恐慌のどん底の時に書いた。「レースは常に速い者が勝つ訳ではなく、戦いは強い者が勝つ訳でもない。しかし、そう賭けるものだ。」と。ネットの想像力に対して強気相場があると信じているので、私たちはインターネットに賭けるのだ。
